En muchas empresas todavía existe una idea profundamente arraigada: pensar que la función de un líder consiste en lograr que las personas obedezcan.
Durante años se consideró que un buen jefe era aquel que daba instrucciones precisas, supervisaba constantemente y mantenía el control de las decisiones. Sin embargo, ese modelo tiene un costo que pocas organizaciones identifican: cuando todo depende del jefe, la empresa limita la capacidad de pensar de su propia gente.Cada problema requiere autorización. Cada decisión necesita
aprobación. Cada situación inesperada termina escalando hacia un nivel
superior.
El resultado es una organización aparentemente controlada,
pero profundamente dependiente.
Los grandes líderes hacen algo diferente: no forman
personas que solamente siguen instrucciones; desarrollan personas capaces de
analizar, decidir y asumir responsabilidades.
La verdadera función del liderazgo no consiste únicamente en
dirigir personas. Consiste también en desarrollar criterio.
El costo oculto de una cultura de obediencia
Cuando una empresa enfrenta problemas de productividad,
calidad, servicio, iniciativa o compromiso, es frecuente escuchar explicaciones
como:
“La gente no se compromete.”
“No tienen iniciativa.”
“Nadie quiere asumir responsabilidades.”
“Tenemos que decirles todo lo que deben hacer.”
Pero existe una pregunta que pocas organizaciones se hacen:
¿Qué ha hecho el liderazgo para que las personas hayan
aprendido a comportarse de esa manera?
A lo largo de mi experiencia trabajando con organizaciones y
equipos de diferentes niveles, he observado un patrón recurrente.
Cuando las personas dejan de proponer, muchas veces es
porque aprendieron que sus opiniones no serían consideradas.
Cuando dejan de tomar iniciativa, puede ser porque
descubrieron que equivocarse tenía consecuencias, mientras que esperar
instrucciones resultaba más seguro.
Y cuando consultan prácticamente cualquier decisión,
probablemente la propia organización les enseñó que decidir era responsabilidad
exclusiva del jefe.
Con el tiempo se genera un círculo difícil de romper: el
jefe se queja de que nadie decide y el equipo aprende que lo más conveniente es
no decidir.
La organización termina obteniendo la cultura que su propio
liderazgo ha contribuido a construir.
Liderar no significa tener todas las respuestas
Uno de los errores más frecuentes de quienes ocupan
posiciones de mando es pensar que, por ser responsables de un equipo, deben
conocer siempre la respuesta correcta.
Cuando un colaborador presenta un problema, la reacción
habitual puede ser decirle inmediatamente qué debe hacer.
Parece eficiente.
Pero si esta conducta se repite permanentemente, ocurre algo
diferente: el líder resuelve el problema de hoy, pero fortalece la
dependencia de mañana.
Existe otra posibilidad.
Ante un problema, el líder puede preguntar:
- ¿Qué
está provocando esta situación?
- ¿Qué
alternativas has considerado?
- ¿Cuál
sería tu recomendación?
- ¿Qué
riesgos observas?
- ¿Qué
decisión tomarías si dependiera de ti?
Estas preguntas no significan abandonar al colaborador ni
delegar irresponsablemente.
Significan enseñarle a analizar antes de recibir una
respuesta.
Con el tiempo, la persona comienza a desarrollar criterio,
confianza y capacidad para enfrentar situaciones que anteriormente necesitaban
escalarse.
Ese desarrollo tiene un enorme valor para cualquier
organización.
Una empresa no puede crecer si todas las decisiones suben
Cuando una organización es pequeña, es relativamente
sencillo que el propietario o director participe en prácticamente todas las
decisiones.
El problema aparece cuando la empresa crece.
Aumentan los clientes, colaboradores, operaciones, áreas y
problemas, pero la estructura de decisión continúa siendo la misma.
Entonces el director se convierte, sin proponérselo, en un
cuello de botella.
Supervisores que esperan al gerente.
Gerentes que esperan al director.
Equipos que esperan instrucciones.
Y una organización completa que avanza a la velocidad de las
pocas personas autorizadas para decidir.
Por eso, desarrollar liderazgo no consiste solamente en
capacitar jefes; consiste en aumentar la capacidad de decisión de toda la
organización.
La ventaja competitiva también está en saber pensar
La inteligencia artificial, la automatización y la
transformación tecnológica están modificando aceleradamente la manera en que
trabajamos.
Muchas actividades repetitivas podrán realizarse cada vez
con menor intervención humana. Pero disponer de tecnología no garantiza mejores
decisiones.
Alguien tendrá que interpretar información, establecer
prioridades, cuestionar resultados, evaluar riesgos, identificar oportunidades
y decidir qué hacer.
Por ello, una organización necesita algo más que personas
capaces de utilizar herramientas.
Necesita personas capaces de pensar con criterio.
La tecnología puede incrementar extraordinariamente nuestras
capacidades, pero el verdadero valor aparece cuando existen personas preparadas
para utilizarla inteligentemente.
Y nuevamente llegamos al mismo punto: esa capacidad se
desarrolla desde el liderazgo.
Del control al desarrollo
Un buen líder debe dirigir, establecer expectativas, exigir
resultados y asumir la responsabilidad que corresponde a su posición.
Pero también debe preguntarse qué está dejando detrás de
cada decisión.
¿Un colaborador que aprendió algo y podrá resolver mejor la
próxima vez?
¿O una persona que simplemente recibió otra instrucción?
La diferencia puede parecer pequeña en una situación
aislada. Multiplicada durante meses y años, determina buena parte de la madurez
de una organización.
Por eso existe una pregunta especialmente útil para
cualquier director, gerente o supervisor:
¿Mi equipo me necesita para pensar o me necesita para
validar?
No significa que el líder deje de participar en las
decisiones importantes. Significa que sus colaboradores deben llegar cada vez
con mejores análisis, alternativas y recomendaciones.
Cuando eso comienza a suceder, algo importante está
cambiando.
El líder deja de ser únicamente quien resuelve problemas y
comienza a convertirse en alguien que desarrolla personas capaces de
resolverlos.
Los grandes líderes no construyen su importancia haciendo
que todo dependa de ellos.
Construyen organizaciones que funcionan mejor porque las
personas que las integran han aprendido a pensar, decidir y asumir
responsabilidad.
Porque el liderazgo no se mide únicamente por los resultados
que un jefe consigue personalmente.
También se mide por la capacidad que desarrolla en los
demás.
Lic. Pablo Corona Díaz
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
Creador del Sistema Impulsa 360®
Asesor y Capacitador Empresarial