Hay empresas que funcionan bien.
Los pedidos salen.
Los clientes reciben respuesta.
Las compras se realizan.
Los pagos se procesan.
La producción continúa.
Los problemas se resuelven.
Desde fuera, podría parecer que existe una organización
perfectamente establecida.
Pero cuando observamos con mayor detenimiento descubrimos
algo diferente.
El pedido salió porque alguien recordó que debía darle
seguimiento.
El cliente recibió respuesta porque una persona intervino
personalmente.
La compra se realizó porque alguien llamó para preguntar qué
estaba sucediendo.
El pago se procesó porque el responsable sabía exactamente
con quién debía hablar.
Y el problema de producción se resolvió porque apareció la
persona que siempre sabe qué hacer.
La empresa funciona.
Pero una pregunta cambia completamente la perspectiva:
¿Funciona porque existen procesos suficientemente sólidos
o porque existen personas que todos los días compensan las deficiencias de esos
procesos?
La diferencia es fundamental.
Porque una empresa puede obtener buenos resultados durante
años apoyándose en personas extraordinarias y, al mismo tiempo, mantener una
estructura operativa mucho más frágil de lo que parece.
Cuando las personas sostienen al proceso
En prácticamente todas las organizaciones existen
colaboradores comprometidos que hacen mucho más de lo que establece formalmente
su puesto.
Recuerdan pendientes.
Dan seguimiento.
Preguntan.
Insisten.
Corrigen.
Verifican.
Anticipan problemas.
Llaman a otras áreas.
Consiguen información.
Y cuando algo amenaza con detenerse, intervienen para que
continúe.
Su aportación es invaluable.
El problema comienza cuando esas intervenciones dejan de ser
excepcionales y se convierten en la forma habitual de conseguir que la
operación funcione.
Entonces el proceso aparentemente existe, pero necesita
permanentemente que alguien lo impulse.
Una compra debería avanzar porque existe una secuencia
definida.
Un pedido debería procesarse porque cada área conoce qué
debe hacer.
Una factura debería emitirse porque la información necesaria
fluye correctamente.
Una autorización debería obtenerse mediante criterios
previamente establecidos.
Si para conseguirlo siempre necesitamos que alguien
recuerde, persiga, pregunte o intervenga, probablemente no estamos frente a un
proceso suficientemente sólido.
Estamos frente a personas sosteniendo un proceso.
“Si no le doy seguimiento, no sucede”
Esta frase merece atención:
“Si no le doy seguimiento, no sucede.”
Puede parecer una demostración de compromiso.
Y seguramente lo es.
Pero también puede revelar una debilidad organizacional.
¿Por qué necesita esa persona recordar constantemente a los
demás qué deben hacer?
¿No están claras las responsabilidades?
¿No existen fechas o tiempos definidos?
¿La información no llega oportunamente?
¿No hay mecanismos de seguimiento?
¿El proceso depende de instrucciones verbales?
¿Nadie sabe exactamente dónde termina la responsabilidad de
una persona y comienza la de otra?
El seguimiento es necesario en cualquier organización.
Pero existe una diferencia entre dar seguimiento a un
proceso y tener que perseguir permanentemente a las personas para que el
proceso ocurra.
Cuando esto último se vuelve normal, la empresa comienza a
consumir una enorme cantidad de energía administrativa simplemente para
mantener funcionando actividades que deberían avanzar de manera mucho más
natural.
El proceso está en la costumbre, pero no necesariamente
en la organización
Muchas empresas tienen procesos aunque nunca los hayan
definido formalmente.
Las personas saben aproximadamente qué hacer porque llevan
años haciéndolo.
“Primero se lo mandamos a Administración.”
“Después Compras solicita la cotización.”
“Luego tiene que revisarlo el gerente.”
“Cuando autoriza, se hace el pedido.”
Eso puede funcionar mientras todos conozcan la secuencia.
Pero hagamos algunas preguntas:
¿Qué información debe recibir Administración?
¿Quién es responsable de entregarla?
¿Cuánto tiempo tiene Compras para responder?
¿Con qué criterios se selecciona al proveedor?
¿Qué puede autorizar el gerente?
¿Qué sucede si la información está incompleta?
¿Quién da seguimiento?
¿Cuándo se considera terminado el proceso?
Si las respuestas dependen de a quién preguntemos, quizá no
existe un proceso suficientemente definido.
Existe una costumbre.
Y las costumbres pueden funcionar durante años.
Hasta que aumenta el volumen, cambian las personas o aparece
una situación diferente.
Cada persona puede terminar creando su propia manera de
trabajar
Cuando el proceso no establece con suficiente claridad cómo
debe realizarse una actividad, las personas naturalmente llenan los espacios.
Cada una desarrolla su propia forma de trabajar.
Un vendedor utiliza una hoja de cálculo.
Otro conserva información en su correo.
Otro utiliza una libreta.
Uno registra inmediatamente los acuerdos con el cliente.
Otro confía en su memoria.
En Administración puede suceder algo parecido.
En Compras.
En Producción.
En Servicio.
Mientras los resultados sean aceptables, probablemente nadie
lo cuestione.
Pero conforme la empresa crece aparece un problema:
la forma de trabajar comienza a depender de quién realiza
la actividad.
Entonces el cliente puede recibir un servicio diferente
dependiendo de quién lo atienda.
La calidad puede variar entre turnos.
Los tiempos pueden cambiar entre personas.
La información puede registrarse de distintas maneras.
Y cuando alguien cambia de puesto, quien llega necesita
aprender no solamente el trabajo, sino la manera particular en que su antecesor
decidió realizarlo.
La empresa tiene puestos similares.
Pero no necesariamente tiene procesos similares.
Los buenos colaboradores pueden ocultar procesos
deficientes
Esta es una de las paradojas más interesantes de una
organización.
Una persona extraordinariamente competente puede conseguir
que un proceso deficiente parezca funcionar correctamente.
Conoce las fallas.
Sabe dónde debe intervenir.
Anticipa los problemas.
Recuerda qué información suele faltar.
Conoce a quién llamar.
Sabe qué autorización necesita.
Y ha aprendido a evitar muchos errores mediante experiencia.
El resultado es positivo.
Pero la organización puede llegar a una conclusión
equivocada:
“El proceso funciona.”
Quizá no.
Quizá la persona está consiguiendo que funcione.
La diferencia solamente se vuelve evidente cuando cambia la
persona, aumenta considerablemente el volumen de operación o surge una
situación que supera su capacidad para compensar las deficiencias.
Entonces aparecen problemas que aparentemente son nuevos,
aunque en realidad siempre estuvieron presentes.
Simplemente alguien los mantenía bajo control.
Contratar más personas no siempre resuelve el problema
Cuando una operación comienza a saturarse, una respuesta
frecuente consiste en aumentar la plantilla.
Y en algunos casos será necesario.
Pero si el proceso no está suficientemente organizado,
agregar personas puede aumentar la complejidad.
Ahora hay más personas preguntando.
Más personas esperando información.
Más posibilidades de duplicar actividades.
Más puntos de coordinación.
Más formas diferentes de realizar el mismo trabajo.
Y posiblemente más supervisión.
La empresa aumenta su costo, pero no necesariamente su
capacidad en la misma proporción.
Antes de concluir que necesitamos otra persona conviene
preguntarnos:
¿La carga de trabajo realmente supera nuestra capacidad o
una parte importante de esa capacidad se está perdiendo debido a la forma en
que está diseñado el proceso?
En ocasiones no necesitamos agregar inmediatamente recursos.
Necesitamos eliminar actividades innecesarias, aclarar
responsabilidades, reducir esperas, definir criterios y simplificar la manera
de trabajar.
Un buen proceso no elimina el criterio
Existe un temor comprensible cuando hablamos de
estandarización.
Pensar que establecer procesos significa eliminar la
iniciativa de las personas.
No debería ser así.
Un proceso correctamente diseñado no pretende anticipar
absolutamente todas las situaciones posibles.
Establece una forma consistente de realizar aquello que es
repetitivo y previsible.
Define responsabilidades.
Determina información necesaria.
Establece controles.
Aclara puntos de decisión.
Identifica resultados esperados.
Y permite establecer qué debe ocurrir cuando aparece una
excepción.
Las personas continúan utilizando criterio.
La diferencia es que ya no necesitan reinventar diariamente
aquello que la organización debería haber definido.
Un proceso sólido no reduce la capacidad de las personas.
Libera esa capacidad para utilizarla donde realmente
agrega valor.
Los procesos también deben conectar áreas
Una parte importante de los problemas organizacionales no
ocurre dentro de los departamentos.
Ocurre entre ellos.
Ventas realiza correctamente su actividad.
Administración también.
Compras cumple sus funciones.
Operaciones hace lo correspondiente.
Pero cuando el trabajo pasa de un área a otra comienzan las
dificultades.
“Ventas no nos informó.”
“Compras no recibió la solicitud.”
“Administración estaba esperando un documento.”
“Producción no sabía que era urgente.”
“El cliente cambió la especificación y nadie nos avisó.”
Cada área puede afirmar que cumplió su responsabilidad.
Y aun así, el resultado final puede ser deficiente.
Esto sucede porque un proceso no debería diseñarse
únicamente observando tareas individuales.
También debe considerar cómo fluye el trabajo a través de
toda la organización.
¿Qué recibe cada área?
¿De quién?
¿En qué momento?
¿Con qué información?
¿Qué debe entregar?
¿A quién?
¿Qué ocurre cuando algo está incompleto?
Cuando estas conexiones no están claras, aparecen personas
que se convierten informalmente en coordinadores de todo el proceso.
Son quienes llaman, recuerdan, preguntan y consiguen que las
áreas finalmente se conecten.
Otra vez, la persona termina compensando una debilidad del
proceso.
Si todo requiere supervisión, quizá el problema no sea la
gente
Hay organizaciones donde determinadas actividades solamente
funcionan cuando alguien está permanentemente vigilando.
“Ya les dije.”
“Ya les recordé.”
“Estoy revisando que lo hagan.”
“Les volví a mandar mensaje.”
El problema suele atribuirse inmediatamente a falta de
compromiso.
En algunos casos puede ser cierto.
Pero no siempre.
Antes conviene revisar si el sistema de trabajo establece
claramente qué debe hacerse, cuándo debe hacerse, quién es responsable y cómo
sabemos que quedó realizado.
Porque cuando estas condiciones no existen, la supervisión
termina sustituyendo al proceso.
Y entonces la empresa necesita cada vez más personas
controlando a otras personas.
Una estructura eficiente debería permitir que buena parte de
las actividades rutinarias avance sin necesidad de intervención permanente.
Los procesos permiten repetir buenos resultados
Una empresa no necesita procesos únicamente para evitar
errores.
También los necesita para repetir aquello que hace bien.
Supongamos que un vendedor tiene una excelente forma de dar
seguimiento a clientes.
Un supervisor consiguió reducir significativamente
determinado problema.
Una persona administrativa desarrolló una forma más sencilla
de controlar cierta información.
Un técnico encontró una manera de realizar una actividad con
mayor seguridad.
Si esas mejoras permanecen exclusivamente en quienes las
desarrollaron, tenemos buenas prácticas individuales.
Cuando conseguimos analizarlas, compartirlas e incorporarlas
a la forma de trabajar, comenzamos a construir capacidad organizacional.
Ese es uno de los grandes valores de los procesos.
Permiten que aquello que una persona aprendió pueda
convertirse en una mejor forma de trabajar para muchos.
El objetivo no es documentar todo
Profesionalizar procesos no significa llenar la empresa de
manuales.
Un procedimiento que nadie utiliza no mejora nada.
Un formato innecesario solamente agrega trabajo.
Una autorización sin propósito puede generar otro cuello de
botella.
Por eso cada elemento del proceso debería responder a una
necesidad.
¿Qué problema queremos evitar?
¿Qué información necesitamos?
¿Qué riesgo debemos controlar?
¿Qué responsabilidad necesita claridad?
¿Qué resultado queremos asegurar?
¿Qué actividad podría simplificarse?
Dependiendo de la respuesta, la solución puede ser un
procedimiento.
Pero también puede ser una lista de verificación, un flujo
sencillo, una matriz de responsabilidades, una configuración dentro del sistema
o simplemente eliminar una actividad que ya no tiene sentido.
El objetivo no es tener más procesos escritos.
Es tener mejores procesos funcionando.
La verdadera prueba aparece cuando aumenta el volumen
Una empresa puede mantener procesos débiles mientras el
volumen de operación sea relativamente pequeño.
Las personas compensan.
Preguntan.
Corrigen.
Recuerdan.
Intervienen.
Pero imaginemos que mañana las ventas aumentan 50%.
Ahora hay más pedidos.
Más clientes.
Más documentos.
Más compras.
Más movimientos.
Más decisiones.
Más información.
¿Podrían las mismas personas continuar compensando
manualmente todas las deficiencias?
Probablemente llegará un momento en que no.
Por eso la capacidad de crecimiento de una empresa no
depende únicamente de conseguir más clientes.
También depende de que sus procesos puedan absorber mayor
volumen sin requerir proporcionalmente más intervención, más supervisión y más
esfuerzo.
Un proceso que solamente funciona mientras alguien lo
empuja permanentemente difícilmente puede escalar.
¿Qué pasaría si dejáramos de recordar, perseguir y
corregir?
Existe un ejercicio sencillo que puede revelar mucho.
Observe durante una semana cuántas veces escucha frases
como:
“Ya le recordé.”
“Voy a preguntarle.”
“Déjame revisar si ya lo hizo.”
“Hay que hablarle para que avance.”
“Yo lo corrijo.”
“Siempre tengo que estar pendiente.”
Después pregunte:
¿Qué sucedería si esas personas dejaran de intervenir?
¿El proceso continuaría?
¿La actividad se realizaría a tiempo?
¿La información llegaría?
¿La decisión se tomaría?
¿El cliente recibiría el resultado esperado?
Si una parte importante de la operación depende de
recordatorios, persecución y correcciones personales, probablemente existe una
oportunidad importante para revisar cómo está diseñado el trabajo.
No para eliminar a las personas.
Sino para conseguir que su capacidad deje de utilizarse en
compensar permanentemente fallas organizacionales.
Las personas deben aportar valor, no sostener el desorden
Una empresa siempre dependerá de las personas.
Y debe hacerlo.
Son ellas quienes analizan, deciden, crean, negocian,
atienden clientes, resuelven excepciones y mejoran la organización.
El objetivo nunca debería ser construir una empresa que no
dependa de las personas.
Eso sería imposible.
La diferencia está en de qué queremos que dependa.
Queremos depender de su talento.
De su experiencia.
De su criterio.
De su capacidad para innovar.
De su conocimiento.
De su compromiso.
Lo que deberíamos intentar reducir es la dependencia de su
memoria para recordar pendientes, de su presencia para destrabar actividades o
de su intervención permanente para corregir procesos que deberían funcionar
normalmente.
Esa diferencia cambia completamente la conversación.
No se trata de personas contra procesos.
Se trata de conseguir que ambos se fortalezcan mutuamente.
Cuando los procesos funcionan, las personas pueden
aportar más
Un buen proceso no hace menos importantes a las personas.
Hace más valioso su trabajo.
Porque deja de utilizar una parte importante de su tiempo en
perseguir pendientes, buscar información, corregir errores repetidos, explicar
constantemente lo mismo o resolver problemas que pudieron prevenirse.
Entonces pueden dedicar mayor capacidad a aquello que
realmente necesita conocimiento humano.
Analizar.
Mejorar.
Decidir.
Atender situaciones extraordinarias.
Desarrollar nuevas ideas.
Resolver problemas complejos.
Crear mejores experiencias para el cliente.
Una organización madura no pretende sustituir personas con
procesos.
Busca que los procesos sostengan la operación para que
las personas puedan concentrarse en generar valor.
Por eso conviene observar nuestra empresa y preguntarnos:
¿Los resultados dependen de una forma de trabajar
suficientemente establecida?
¿O dependen principalmente de determinadas personas que
todos los días consiguen que las cosas sucedan?
¿Las responsabilidades son claras?
¿Los procesos conectan correctamente las áreas?
¿Las actividades rutinarias avanzan sin intervención
permanente?
¿Las buenas prácticas individuales se convierten en mejores
prácticas organizacionales?
¿Podríamos aumentar significativamente el volumen sin
multiplicar en la misma proporción las urgencias y la supervisión?
Las respuestas pueden revelar una diferencia importante
entre una empresa que simplemente funciona y una organización preparada para
crecer.
Porque tener excelentes personas es una enorme fortaleza.
Pero pedirles que compensen permanentemente procesos
deficientes termina desperdiciando precisamente aquello que las hace valiosas.
Una organización sólida no elige entre personas o
procesos. Construye procesos suficientemente buenos para que sus personas
puedan dar lo mejor de sí.
Lic. Pablo Corona Díaz
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
Creador del Sistema Impulsa 360®
Asesor y Capacitador Empresarial