En muchas empresas existen personas que parecen
indispensables.
Son quienes saben cómo resolver determinados problemas,
conocen a los clientes más importantes, dominan ciertos procedimientos o saben
qué hacer cuando algo sale mal.
Cuando surge una situación complicada, alguien suele decir:
“Pregúntale a él.”
“Ella sabe cómo hacerlo.”
“Mejor que lo revise él antes de enviarlo.”
“Si no está, tendremos que esperar.”
A primera vista, esto puede parecer una fortaleza.
La empresa cuenta con personas experimentadas que conocen
profundamente su trabajo.
Pero existe una pregunta que vale la pena hacerse:
¿Qué sucede con ese proceso cuando esa persona no está?
Si la respuesta es que el proceso se detiene, se vuelve más
lento o aumenta significativamente la posibilidad de cometer errores, entonces
la organización tiene un riesgo operativo.
Porque una empresa puede tener personas muy valiosas.
Lo que no debería tener son procesos que solamente funcionan
cuando esas personas están presentes.
El conocimiento concentrado también es un riesgo
Concentrar conocimiento en una sola persona puede parecer
eficiente.
Durante años, un colaborador aprende cómo hacer las cosas,
adquiere experiencia y termina convirtiéndose en la referencia de un
determinado proceso.
El problema aparece cuando ese conocimiento no se comparte.
La empresa comienza a depender de la memoria, experiencia y
criterio de una persona.
Y esa dependencia puede permanecer invisible durante mucho
tiempo.
Hasta que ocurre una ausencia prolongada.
Una renuncia.
Un cambio de puesto.
Una incapacidad.
Una jubilación.
O simplemente un día en que esa persona no está disponible.
Entonces aparece una realidad que quizá nadie había querido
observar:
el proceso existía, pero el conocimiento estaba dentro de
una persona y no dentro de la organización.
Tener experiencia no significa tener un proceso
Una persona puede saber perfectamente cómo realizar una
actividad y, sin embargo, la empresa puede no tener un proceso definido para
realizarla.
Son dos cosas diferentes.
El conocimiento individual responde:
“Yo sé cómo hacerlo.”
La gestión operativa necesita responder:
“¿Cómo debe hacerse para que la organización pueda
hacerlo correctamente, independientemente de quién lo ejecute?”
Esta diferencia es fundamental.
Porque la experiencia de una persona puede ser
extraordinaria.
Pero la excelencia operativa requiere convertir esa
experiencia en una capacidad organizacional.
La improvisación puede funcionar durante un tiempo
Muchas empresas han crecido resolviendo problemas conforme
aparecen.
No necesariamente porque exista una mala administración.
En ocasiones simplemente fue la forma natural de comenzar.
Cuando la organización era pequeña, todos conocían
prácticamente todo.
Si un cliente tenía un problema, alguien lo resolvía.
Si faltaba información, se preguntaba.
Si existía un error, se corregía.
Si una persona se ausentaba, otra intentaba cubrirla.
Pero cuando la empresa crece, la misma lógica comienza a
generar problemas.
Hay más clientes.
Más colaboradores.
Más operaciones.
Más información.
Más decisiones.
Y aquello que antes podía resolverse mediante una
conversación comienza a requerir coordinación.
Por eso una de las señales de crecimiento empresarial es
precisamente esta:
lo que antes podía resolverse con experiencia individual
ahora necesita procesos.
Documentar no significa burocratizar
Cuando se habla de documentar procesos, algunas personas
inmediatamente piensan en manuales extensos, formatos interminables y
burocracia.
No necesariamente.
Documentar un proceso puede ser algo mucho más sencillo.
Significa establecer con claridad:
qué debe hacerse;
quién es responsable;
en qué orden deben realizarse las actividades;
qué información se necesita;
qué criterios deben cumplirse;
qué hacer cuando aparece una excepción;
y cómo comprobar que el resultado fue correcto.
El objetivo no es llenar carpetas.
El objetivo es reducir la dependencia de la memoria
individual.
Un buen proceso debería facilitar que una persona competente
pueda ejecutar correctamente una actividad sin tener que preguntar
constantemente cómo se hace.
La excelencia operativa busca consistencia
Una operación excelente no significa que nunca existan
errores.
Significa que la organización tiene la capacidad de producir
resultados consistentes y aprender cuando algo no funciona.
Por ejemplo, si diez personas realizan el mismo proceso y
cada una lo ejecuta de manera completamente diferente, existe una oportunidad
de mejora.
No necesariamente porque una de ellas lo haga mal.
Puede ser porque la empresa nunca definió cuál es la mejor
manera de hacerlo.
La estandarización permite establecer una referencia.
Después puede mejorarse.
Y cuando el proceso mejora, todas las personas pueden
adoptar esa mejora.
Así, la organización no depende exclusivamente de que
alguien descubra una mejor manera de trabajar y luego la conserve como
conocimiento personal.
¿Cuántos procesos críticos dependen de una sola persona?
Esta pregunta puede revelar riesgos que normalmente
permanecen ocultos.
Pensemos en algunas áreas:
¿Quién sabe realmente cómo manejar a determinado cliente?
¿Quién conoce el procedimiento completo para realizar una
compra importante?
¿Quién sabe resolver las principales incidencias del
sistema?
¿Quién conoce todas las condiciones comerciales de ciertos
proveedores?
¿Quién sabe preparar determinado reporte?
¿Quién conoce los pasos para realizar una operación
específica?
¿Quién sabe qué hacer cuando aparece una situación que no
está contemplada?
Si en demasiadas respuestas aparece el mismo nombre, existe
una concentración de conocimiento que debería analizarse.
No para quitar valor a esa persona.
Al contrario.
Para transformar su experiencia en conocimiento que pueda
permanecer en la empresa.
El verdadero objetivo no es reemplazar a las personas
Estandarizar procesos no significa convertir a las personas
en operadores mecánicos.
La experiencia humana sigue siendo fundamental.
Siempre existirán situaciones que requieren criterio,
negociación, creatividad y capacidad de decisión.
El propósito de un buen proceso es liberar a las personas de
la improvisación innecesaria para que puedan concentrarse precisamente en
aquello donde su experiencia aporta mayor valor.
Un proceso bien definido no elimina el criterio profesional.
Lo protege.
Permite que las personas sepan qué hacer normalmente y
cuándo es necesario detenerse para tomar una decisión diferente.
Un proceso también debe poder enseñarse
Una de las mejores pruebas para saber si un proceso está
realmente definido consiste en intentar enseñárselo a otra persona.
Si para explicarlo es necesario decir:
“Primero haz esto, pero depende…”
“Después pregunta a…”
“Si está de esta manera, hazlo así…”
“Y si ocurre aquello, mejor pregúntame…”
probablemente existe conocimiento que todavía no ha sido
estructurado.
No necesariamente significa que el proceso esté mal.
Significa que hay conocimiento tácito que necesita hacerse
visible.
Y esa transformación es una de las tareas más importantes de
la gestión operativa.
La continuidad también es excelencia
Una empresa debe preguntarse qué tan bien puede continuar
operando cuando una persona clave se ausenta.
No porque las personas sean reemplazables en términos
humanos.
Sino porque las funciones empresariales deben tener
continuidad.
La operación no debería quedar paralizada porque un
colaborador tomó vacaciones.
Un cliente no debería recibir una respuesta diferente
simplemente porque habló con otra persona.
Una actividad crítica no debería depender de que alguien
recuerde exactamente cómo se realizó la última vez.
La continuidad operativa es una señal de madurez.
Cuando los procesos están suficientemente estructurados, la
organización puede mantener su funcionamiento incluso cuando cambian las
personas.
Mejorar un proceso también significa escuchar a quienes
lo ejecutan
Existe otro error frecuente: diseñar procesos desde una
oficina sin escuchar a las personas que los realizan todos los días.
Quien está en contacto directo con una actividad suele
conocer problemas que no aparecen en los diagramas.
Sabe dónde se pierde tiempo.
Qué información llega incompleta.
Qué autorización genera retrasos.
Qué paso se repite innecesariamente.
Qué error aparece con mayor frecuencia.
Y qué parte del procedimiento resulta difícil de ejecutar.
Por eso la mejora operativa no debería construirse
únicamente desde la dirección.
Debe incorporar la experiencia de quienes viven el proceso.
Muchas mejoras importantes pueden surgir de una pregunta
sencilla:
“¿Qué parte de este proceso les hace perder más tiempo o
genera más errores?”
La pregunta que puede cambiar una operación
En lugar de preguntar solamente:
“¿Quién sabe hacer esto?”
una dirección puede comenzar a preguntar:
“¿Cómo logramos que la empresa sepa hacer esto?”
La diferencia parece pequeña.
Pero representa un cambio importante en la manera de
administrar.
La primera pregunta busca a una persona.
La segunda busca construir una capacidad organizacional.
Y una empresa que desarrolla capacidades depende menos de
individuos específicos, reduce riesgos, facilita la capacitación y puede crecer
con mayor orden.
La excelencia operativa no consiste en hacer más
Consiste en hacer las cosas de manera más consistente, con
menos errores, menos desperdicio y menor dependencia de la improvisación.
Por eso vale la pena revisar periódicamente los procesos
críticos de la organización y preguntarse:
¿Qué actividades dependen demasiado de una sola persona?
¿Qué conocimiento importante todavía no está documentado?
¿Qué procesos cambian dependiendo de quién los realiza?
¿Dónde se generan más errores o retrabajos?
¿Qué actividades serían difíciles de continuar si mañana
faltara una persona clave?
¿Qué procesos deberíamos simplificar antes de intentar
hacerlos más rápidos?
Las respuestas pueden revelar oportunidades importantes.
Porque muchas veces la empresa no necesita contratar más
personas.
Necesita que las personas que ya tiene puedan trabajar
dentro de procesos más claros.
Una empresa madura convierte experiencia en capacidad
Las personas hacen crecer a las empresas.
Pero los procesos permiten que ese crecimiento pueda
sostenerse.
Cuando una persona descubre una mejor manera de hacer algo,
la organización debería aprender de ella.
Cuando un equipo encuentra una solución eficaz, debería
convertirse en una práctica compartida.
Cuando una actividad crítica depende demasiado de un
individuo, debería convertirse progresivamente en conocimiento organizacional.
Ese es uno de los principios fundamentales de la excelencia
operativa:
lo que funciona bien no debería quedarse únicamente en la
experiencia de quien lo sabe hacer.
Debe convertirse en una capacidad que la empresa pueda
enseñar, ejecutar, medir y mejorar.
Porque una empresa verdaderamente sólida no es aquella que
tiene personas indispensables.
Es aquella que tiene personas valiosas y procesos capaces
de preservar, multiplicar y desarrollar su conocimiento.
Lic. Pablo Corona Díaz
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
Creador del Sistema Impulsa 360®
Asesor y Capacitador Empresarial