Crecer es uno de los principales objetivos de cualquier
empresa.
Más clientes.
Mayores ventas.
Nuevos colaboradores.
Más productos.
Nuevas áreas.
Instalaciones más grandes.
Operaciones cada vez más importantes.
Todas pueden ser señales de que el negocio está avanzando.
Y ciertamente pueden representar un logro.
El problema comienza cuando la empresa crece, pero la
forma de organizarla permanece prácticamente igual.
La organización que comenzó con cinco o diez personas ahora
tiene treinta, cincuenta o cien.
Sin embargo, muchas decisiones continúan concentrándose en
las mismas personas.
Los procedimientos siguen dependiendo de instrucciones
verbales.
Las responsabilidades comienzan a confundirse.
Los departamentos tienen dificultades para coordinarse.
Las reuniones se utilizan principalmente para solucionar
urgencias.
Determinadas actividades solamente pueden realizarse porque
alguien recuerda exactamente cómo hacerlas.
Y cada nuevo cliente, colaborador o proyecto agrega presión
a una estructura que originalmente fue diseñada para una empresa mucho más
pequeña.
La empresa cambió de tamaño.
Pero su organización no necesariamente cambió con ella.
Y esa diferencia puede convertirse en uno de los principales
obstáculos para continuar creciendo.
Lo que funcionaba cuando éramos pequeños
En las primeras etapas de una empresa es completamente
normal trabajar con estructuras sencillas.
El propietario conoce prácticamente todo lo que sucede.
Puede hablar directamente con cada colaborador.
Conoce personalmente a muchos clientes y proveedores.
Las decisiones pueden tomarse rápidamente.
Las responsabilidades son flexibles.
Y cuando surge un problema, normalmente basta con reunir a
dos o tres personas para resolverlo.
Este modelo puede funcionar extraordinariamente bien.
Existe cercanía.
Rapidez.
Flexibilidad.
Capacidad de reacción.
Incluso muchas empresas consiguen crecer precisamente
gracias a esas características.
El problema no está en haber trabajado así.
El problema está en pretender continuar trabajando
exactamente igual cuando la empresa ya es completamente diferente.
Porque conforme aumenta el tamaño de una organización,
también aumenta su complejidad.
Más ventas también significan más complejidad
Cuando una empresa crece no solamente aumenta su
facturación.
También aumenta el número de decisiones que deben tomarse.
Hay más clientes que atender.
Más personas que coordinar.
Más operaciones que controlar.
Más información que administrar.
Más departamentos que necesitan trabajar entre sí.
Más posibilidades de cometer errores.
Más responsabilidades.
Y mayores consecuencias cuando algo sale mal.
Lo que antes podía resolverse mediante una conversación
comienza a necesitar coordinación.
Lo que antes podía supervisarse personalmente comienza a
requerir responsables claramente definidos.
Lo que antes podía mantenerse en la memoria comienza a
necesitar procesos.
Lo que antes podía decidir una sola persona comienza a
necesitar criterios claros de autoridad.
Y lo que antes podía conocerse simplemente recorriendo la
empresa comienza a necesitar información e indicadores.
El crecimiento cambia las necesidades de la organización.
Una estructura que existe solamente en el organigrama
Muchas empresas responden al crecimiento creando nuevos
puestos.
Aparecen supervisores.
Coordinadores.
Jefaturas.
Gerencias.
Direcciones de área.
Y sobre el papel, la estructura parece estar perfectamente
definida.
Pero crear puestos no significa necesariamente haber
construido una organización.
Un organigrama indica quién ocupa determinada posición.
Pero no siempre responde preguntas fundamentales:
¿De qué resultados es responsable cada puesto?
¿Qué decisiones puede tomar?
¿Qué debe autorizar otro nivel?
¿Con qué áreas necesita coordinarse?
¿Qué información necesita recibir?
¿Qué indicadores permiten evaluar su desempeño?
Cuando estas respuestas no están claras, el organigrama
puede existir formalmente mientras la empresa continúa operando mediante
relaciones informales.
Entonces aparecen expresiones como:
“Pensé que eso lo hacía Compras.”
“Eso le corresponde a Administración.”
“A mí nadie me avisó.”
“Estamos esperando autorización.”
“Siempre lo hemos hecho de otra manera.”
“Eso no me corresponde.”
El problema no necesariamente está en las personas.
Puede estar en una estructura que todavía no ha definido con
suficiente claridad cómo debe funcionar la organización.
Cuando demasiadas decisiones llegan al mismo lugar
Existe una señal particularmente reveladora de una
estructura que no ha evolucionado.
La empresa tiene responsables de área, supervisores y
gerentes, pero una cantidad excesiva de decisiones continúa llegando al mismo
punto.
“Hay que consultarlo.”
“Estamos esperando autorización.”
“Mejor que lo decidan arriba.”
“Hasta que nos indiquen qué hacer.”
Hay decisiones que evidentemente deben escalarse.
Eso es normal.
El problema aparece cuando también llegan asuntos rutinarios
que podrían resolverse en otros niveles.
Entonces se forma un cuello de botella.
Las personas esperan.
Los procesos se detienen.
Los clientes esperan respuestas.
Las oportunidades se retrasan.
Y los niveles superiores terminan dedicando una parte
importante de su tiempo a asuntos operativos.
La solución no consiste simplemente en decir:
“Tienen que tomar más decisiones.”
Primero debe existir claridad.
¿Qué puede decidir cada puesto?
¿Hasta qué monto?
¿Bajo qué criterios?
¿En qué circunstancias debe escalarse una situación?
¿Qué información necesita para decidir?
Una organización madura no elimina los controles.
Define con mayor precisión dónde deben estar.
Tener más personas no significa tener mayor capacidad
Cuando una empresa comienza a sentirse saturada, una
reacción natural consiste en contratar personal.
Y algunas veces será exactamente lo que necesita.
Pero no siempre.
Si existe falta de claridad en las responsabilidades,
agregar personas puede generar todavía más confusión.
Si los procesos son deficientes, aumentar la plantilla puede
significar que más personas participen en procesos deficientes.
Si las decisiones están excesivamente centralizadas, habrá
más colaboradores esperando autorización.
Si los departamentos trabajan de manera aislada, existirán
más puntos de fricción.
Si la información no fluye correctamente, habrá más personas
trabajando con información incompleta.
Por eso, antes de concluir que falta personal, conviene
hacerse una pregunta:
¿Realmente necesitamos más personas o necesitamos
organizarnos mejor?
La diferencia puede representar un impacto considerable en
productividad, costos y capacidad de crecimiento.
El crecimiento hace visibles problemas que antes podían
ocultarse
Mientras la operación es pequeña, muchas deficiencias pueden
compensarse mediante esfuerzo personal.
Alguien recuerda cómo se realiza determinado proceso.
Otro colaborador sabe qué hacer cuando aparece cierto
problema.
Una persona conoce personalmente cada operación importante.
Alguien interviene cuando algo se complica.
Y la empresa continúa funcionando.
Pero cuando aumenta el volumen, esas mismas prácticas
comienzan a mostrar sus límites.
Aparecen errores de comunicación.
Retrasos.
Duplicidad de actividades.
Conflictos entre departamentos.
Decisiones tardías.
Información que no llega.
Problemas que nadie sabe exactamente quién debe resolver.
Clientes que reciben respuestas diferentes dependiendo de
quién los atienda.
En realidad, el crecimiento no siempre crea estos problemas.
Muchas veces simplemente los hace visibles.
Los procesos comienzan donde la memoria deja de ser
suficiente
En una empresa pequeña es posible que muchas actividades
funcionen correctamente porque las personas saben qué hacer.
No necesariamente existe un procedimiento.
Existe experiencia.
El problema aparece cuando el número de personas aumenta o
cuando quienes poseen ese conocimiento dejan de estar disponibles.
Entonces comienzan las preguntas:
“¿Cómo se hace esto?”
“¿Quién tiene la información?”
“¿Qué sigue después?”
“¿Quién debe autorizarlo?”
“¿Dónde está el archivo?”
“¿Quién sabe resolverlo?”
La empresa descubre entonces que parte de su operación no
estaba realmente incorporada a la organización.
Estaba almacenada en la memoria de determinadas personas.
Por eso desarrollar procesos no significa llenar la empresa
de documentos.
Significa convertir conocimiento individual en una forma de
trabajo que pueda ser entendida, enseñada, ejecutada y mejorada.
Una empresa no debería depender de héroes
Muchas organizaciones tienen personas extraordinarias.
El colaborador que siempre resuelve.
La persona administrativa que sabe dónde está cada
documento.
El supervisor que conoce todos los detalles.
El especialista al que todos llaman cuando algo falla.
Son personas enormemente valiosas.
Precisamente por eso, su conocimiento debería aprovecharse
para fortalecer a la organización.
Porque cuando una actividad crítica depende exclusivamente
de una persona, también existe un riesgo.
¿Qué sucede cuando falta?
¿Qué ocurre cuando toma vacaciones?
¿Qué pasa si cambia de puesto?
¿Qué ocurre si abandona la empresa?
¿Quién conoce lo que esa persona conoce?
¿Dónde se encuentra esa información?
Una organización sólida aprovecha la experiencia de sus
mejores personas, pero procura convertir una parte de ese conocimiento en capacidad
organizacional.
Porque una empresa preparada para crecer no debería
funcionar gracias a actos heroicos permanentes.
Debería funcionar porque existe una estructura capaz de
sostener la operación.
“Aquí siempre hemos trabajado así”
Probablemente sea una de las frases más frecuentes en
empresas que han acumulado muchos años de experiencia.
Y no necesariamente es una mala frase.
Detrás de ella puede existir conocimiento valioso.
Hay procedimientos que surgieron porque resolvieron
problemas reales.
Formas de trabajo que permitieron superar momentos
difíciles.
Decisiones que respondieron correctamente a las
circunstancias de determinado momento.
Nada de eso debería despreciarse.
Pero existe una pregunta inevitable:
¿Lo que funcionó para una empresa de diez personas
continúa siendo adecuado para una empresa de cincuenta?
¿El mismo sistema de autorizaciones?
¿La misma forma de comunicarse?
¿La misma distribución de responsabilidades?
¿Los mismos controles?
¿La misma manera de supervisar?
¿La misma forma de compartir información?
La experiencia empresarial es extraordinariamente valiosa.
Pero la experiencia también debe evolucionar.
Profesionalizar no significa burocratizar
Existe un temor comprensible entre muchos empresarios.
Pensar que profesionalizar la organización significa
llenarla de procedimientos, formatos, reuniones, autorizaciones y controles.
No debería ser así.
Una organización profesional no es aquella que tiene más
documentos.
Es aquella que tiene mayor claridad para funcionar.
Las personas saben qué deben hacer.
Las responsabilidades están definidas.
Los responsables conocen qué pueden decidir.
Los procesos importantes no dependen exclusivamente de la
memoria.
Las áreas comprenden cómo deben coordinarse.
La información necesaria llega a quien debe utilizarla.
Los indicadores permiten conocer qué está ocurriendo.
Los problemas recurrentes se analizan para reducir su
repetición.
Y cada nivel de la organización puede concentrarse en las
responsabilidades que realmente le corresponden.
La profesionalización no debería eliminar la agilidad que
permitió crecer a la empresa.
Debería ayudar a conservarla mientras aumenta la capacidad
para manejar una operación más compleja.
La coordinación entre áreas también necesita diseñarse
Una empresa puede tener departamentos eficientes
individualmente y, sin embargo, funcionar deficientemente como organización.
Ventas puede hacer correctamente su trabajo.
Administración también.
Operaciones puede cumplir sus objetivos.
Compras puede seguir sus procedimientos.
Pero si la información no fluye correctamente entre ellos,
el resultado final puede ser deficiente.
Muchos problemas empresariales no ocurren dentro de un
departamento.
Ocurren entre departamentos.
Un pedido que Ventas promete y Operaciones no conoce.
Una compra que llega tarde porque la solicitud estaba
incompleta.
Una factura que no puede emitirse porque falta información.
Un cliente que recibe respuestas diferentes de distintas
áreas.
Por eso organizar una empresa no significa solamente definir
departamentos.
También significa diseñar cómo deben relacionarse.
¿Qué información debe pasar de un área a otra?
¿En qué momento?
¿Quién es responsable de entregarla?
¿Qué debe contener?
¿Qué sucede cuando está incompleta?
Una organización funciona tan bien como funcionan también
sus puntos de conexión.
Los problemas repetidos contienen información
Cuando un problema ocurre una vez, puede tratarse de una
excepción.
Cuando ocurre todas las semanas, probablemente existe algo
que la organización necesita revisar.
Un retraso recurrente.
Una autorización que siempre genera espera.
Información que llega incompleta.
Errores frecuentes en el mismo punto.
Conflictos repetidos entre las mismas áreas.
Actividades que constantemente deben corregirse.
En estos casos, resolver cada incidente individualmente
mantiene funcionando la operación.
Pero no necesariamente mejora el proceso.
La pregunta importante es:
¿Por qué continúa ocurriendo?
Una organización que aprende no se limita a resolver
problemas.
Busca comprender qué debe modificar para reducir la
posibilidad de que vuelvan a aparecer.
¿La organización está creciendo al mismo ritmo que la
empresa?
Cada empresa tiene una historia diferente.
No existe una estructura universal que funcione para todas.
Pero algunas preguntas pueden ayudar a identificar si la
organización necesita evolucionar:
¿Demasiadas decisiones continúan concentradas en pocas
personas?
¿Las responsabilidades entre puestos y áreas son
suficientemente claras?
¿Los problemas entre departamentos son frecuentes?
¿Existen actividades críticas que solamente una persona
sabe realizar?
¿Los mismos problemas aparecen repetidamente?
¿Las reuniones se utilizan principalmente para resolver
urgencias?
¿La empresa depende excesivamente de instrucciones
verbales?
¿Existen procesos importantes que nadie podría explicar
completamente?
¿La información necesaria para decidir llega
oportunamente?
¿El crecimiento ha provocado más presión que capacidad?
Si varias respuestas generan incomodidad, quizá el problema
no sea que la empresa esté creciendo demasiado.
Puede ser que la organización necesite alcanzar a la
empresa que construimos.
Crecer también significa aprender a trabajar de otra
manera
Llegar hasta determinado nivel seguramente requirió años de
esfuerzo.
Decisiones difíciles.
Errores.
Aprendizaje.
Clientes ganados.
Problemas superados.
Personas comprometidas.
Y una enorme capacidad para adaptarse.
Nada de eso debería desaparecer.
Pero cada etapa empresarial exige capacidades diferentes.
La forma de organización que permitió llegar hasta
determinado nivel no necesariamente será suficiente para alcanzar el siguiente.
Por eso llega un momento en el que crecer deja de significar
solamente:
vender más.
También comienza a significar:
organizar mejor, coordinar mejor, definir mejor,
estandarizar mejor y utilizar mejor la capacidad disponible.
El verdadero reto no consiste simplemente en construir una
empresa más grande.
Consiste en construir una organización capaz de
sostenerla.
Imagine ahora que durante los próximos doce meses su empresa
aumenta 50% sus ventas, sus clientes y su volumen de operación.
La pregunta no debería ser únicamente si existe mercado
suficiente para conseguirlo.
También convendría preguntarse:
¿Nuestra estructura actual podría soportarlo?
¿Los procesos resistirían?
¿La información fluiría correctamente?
¿Las responsabilidades seguirían siendo claras?
¿Los niveles de autorización funcionarían?
¿Las áreas podrían coordinarse?
¿O simplemente multiplicaríamos muchos de los problemas que
hoy todavía podemos controlar?
A veces, antes de preguntarnos cuánto más puede crecer una
empresa, conviene preguntarnos:
¿Cuánto más puede soportar la organización que tenemos
actualmente?
Porque crecer es importante.
Construir la organización capaz de sostener ese
crecimiento lo es todavía más.
Lic. Pablo Corona Díaz
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
Creador del Sistema Impulsa 360®
Asesor y Capacitador Empresarial