La empresa ha crecido.
Ya existe un gerente comercial, un responsable
administrativo, un jefe de operaciones, supervisores y responsables de
diferentes áreas.
El organigrama demuestra que la empresa ya no es aquella
pequeña organización de sus primeros años.
Sin embargo, basta observar un día normal de trabajo para
descubrir algo interesante.
“Hay que preguntarle al director.”
“No podemos hacerlo hasta que lo autorice.”
“El gerente dijo que primero quiere consultarlo.”
“Mejor esperemos a que llegue.”
“Eso solamente lo puede decidir él.”
Entonces aparece una contradicción que merece ser analizada:
La empresa tiene una estructura gerencial, pero continúa
funcionando alrededor de una sola persona.
El problema no necesariamente está en que el director quiera
controlarlo todo.
Tampoco significa automáticamente que los gerentes no tengan
capacidad.
En muchas ocasiones estamos frente a un problema diferente:
la empresa creó puestos y niveles jerárquicos conforme fue creciendo, pero no
distribuyó con la misma claridad las responsabilidades, la autoridad y la
capacidad para tomar decisiones.
La estructura creció.
Pero la forma de operar no evolucionó al mismo ritmo.
Al principio, decidir todo era perfectamente posible
Cuando una empresa tiene pocos colaboradores, es
completamente natural que prácticamente todas las decisiones pasen por su
fundador o director.
Conoce a los clientes.
Conoce los costos.
Conoce a los proveedores.
Sabe cuánto dinero hay disponible.
Recuerda los compromisos adquiridos.
Conoce personalmente a los colaboradores.
Y probablemente participó directamente en la construcción de
buena parte de la operación.
Preguntarle tiene sentido.
Es rápido.
Es práctico.
Y durante años puede funcionar extraordinariamente bien.
Pero la empresa comienza a crecer.
Llegan nuevos clientes.
Se incorporan colaboradores.
Aumentan las operaciones.
Aparecen departamentos.
Se nombran supervisores, coordinadores y gerentes.
Lo curioso es que, aunque la estructura cambia, la forma de
tomar decisiones muchas veces permanece prácticamente intacta.
Ahora existen más personas responsables, pero las decisiones
continúan recorriendo el mismo camino que cuando la empresa tenía diez
colaboradores.
Solamente que ahora existen muchas más personas esperando
una respuesta.
El cuello de botella que nadie ve
Imaginemos una empresa en la que cinco gerentes necesitan
consultar regularmente al director.
Cada uno tiene colaboradores que, a su vez, dependen de
determinadas decisiones de su área.
Una autorización se retrasa.
Una compra espera.
Un cliente necesita respuesta.
Una contratación se detiene.
Un descuento comercial necesita aprobación.
Una modificación operativa queda pendiente.
Un proveedor espera confirmación.
Por separado parecen asuntos relativamente pequeños.
Pero todos tienen algo en común:
están esperando a la misma persona.
La empresa puede tener cincuenta colaboradores y cinco
gerentes, pero si una parte considerable de las decisiones termina
concentrándose en un solo escritorio, la capacidad real de la organización
queda limitada por la capacidad de atención de una persona.
No importa cuánto crezca el resto de la estructura.
El cuello de botella permanece.
Y cuando la persona que concentra las decisiones está
ocupada, viajando, atendiendo una reunión o simplemente tiene demasiados
asuntos pendientes, una parte de la organización comienza a esperar.
Tener un organigrama no significa tener una estructura
funcional
Crear puestos es relativamente sencillo.
Distribuir correctamente responsabilidades y autoridad es
mucho más complejo.
Podemos nombrar a alguien gerente.
Asignarle colaboradores.
Entregarle determinados objetivos.
Colocarlo dentro del organigrama.
Y responsabilizarlo por los resultados de su área.
Pero todavía queda por responder una pregunta fundamental:
¿Qué puede decidir realmente?
Porque responsabilidad y autoridad necesitan guardar una
relación razonable.
No resulta coherente responsabilizar a una persona por los
resultados de un área si prácticamente todas las decisiones relevantes
necesitan autorización superior.
Cuando esto ocurre, el puesto existe.
La responsabilidad también.
Pero la capacidad para gestionarla está limitada.
Entonces el gerente puede terminar convirtiéndose en un
administrador de asuntos que posteriormente deberá consultar.
Y la organización conserva formalmente varios niveles
jerárquicos mientras la autoridad real permanece concentrada.
Cuando preguntar resulta más seguro que decidir
Existe además una dinámica que puede reforzar esta
dependencia.
Supongamos que un gerente tiene dos alternativas.
Puede tomar una decisión dentro de una situación donde sus
límites de autoridad no están claramente establecidos.
Si acierta, probablemente simplemente hizo su trabajo.
Pero si se equivoca, puede escuchar:
“¿Por qué no preguntaste antes?”
La segunda alternativa consiste en consultar.
Si la decisión resulta correcta, no existe problema.
Y si resulta incorrecta, la responsabilidad final estuvo en
otro nivel.
¿Cuál parece más segura?
Preguntar.
Cuando esta dinámica se repite durante años, la organización
desarrolla un comportamiento predecible.
Las personas dejan de preguntarse:
“¿Qué decisión corresponde tomar?”
Y comienzan a preguntarse:
“¿Quién debe autorizarlo?”
La diferencia parece pequeña.
Pero organizacionalmente es enorme.
Porque poco a poco la empresa sustituye capacidad de
decisión por dependencia de autorización.
Cada problema puede agregar un nuevo control
Existe una razón comprensible por la cual muchas empresas
terminan centralizando decisiones.
En algún momento algo salió mal.
Se realizó una compra incorrecta.
Se otorgó un descuento que no correspondía.
Un cliente recibió una respuesta inadecuada.
Se contrató sin considerar determinada información.
Se asumió un compromiso que generó consecuencias.
La reacción fue lógica:
“A partir de ahora esto deberá autorizarse.”
El problema aparece cuando cada incidente genera
permanentemente un nuevo nivel de control.
Una autorización adicional.
Otra firma.
Un correo más en copia.
Un nuevo formato.
Otra revisión.
Con el tiempo, la empresa puede terminar construyendo un
sistema diseñado principalmente para evitar errores, pero que también reduce su
capacidad para responder con rapidez.
El reto no consiste en eliminar controles.
Consiste en determinar qué riesgo queremos controlar y cuál
es la forma más eficiente de hacerlo.
Porque un buen sistema de control no debería paralizar la
operación.
Debería permitir que la empresa funcione dentro de límites
claramente definidos.
Delegar decisiones no significa perder el control
Aquí aparece uno de los principales malentendidos en materia
de organización.
Se piensa que solamente existen dos alternativas:
controlarlo todo o permitir que cada persona haga lo que
quiera.
Ninguna representa una buena estructura.
Descentralizar determinadas decisiones no significa eliminar
el control.
Significa diseñarlo de otra manera.
Una organización necesita establecer qué decisiones
corresponden a cada nivel, qué límites deben respetarse, qué montos pueden
autorizarse, qué información debe utilizarse, qué situaciones requieren
escalamiento y qué decisiones necesariamente deben permanecer en niveles
superiores.
De esta manera, el control deja de depender exclusivamente
de la presencia de una persona y comienza a formar parte de la estructura de la
empresa.
No todas las decisiones tienen el mismo nivel de riesgo
Uno de los errores que favorecen la centralización consiste
en tratar prácticamente todas las decisiones como si tuvieran la misma
importancia.
No la tienen.
Autorizar una compra rutinaria de bajo monto no tiene el
mismo impacto que comprometer una inversión importante.
Resolver una reclamación ordinaria de un cliente no equivale
a modificar una política comercial.
Ajustar una programación operativa no es lo mismo que asumir
un compromiso contractual.
Por eso una estructura eficiente necesita distinguir niveles
de decisión.
Puede hacerlo considerando variables como:
impacto financiero;
riesgo legal;
afectación al cliente;
impacto operativo;
reputación;
alcance de la decisión;
y posibilidad de revertirla.
La pregunta entonces deja de ser:
“¿Quién manda aquí?”
Y se convierte en:
“¿En qué nivel debe resolverse esta decisión considerando
su impacto y riesgo?”
Esa pregunta permite comenzar a construir una estructura
mucho más funcional.
La autoridad debe acompañar a la responsabilidad
Existe un principio organizacional fundamental:
No deberíamos exigir responsabilidad por resultados sin
proporcionar un nivel razonable de autoridad para conseguirlos.
Si alguien es responsable de inventarios, debe tener
determinadas facultades relacionadas con su administración.
Si alguien responde por ventas, necesita claridad sobre sus
márgenes de negociación.
Si alguien administra una operación, debe conocer qué
ajustes puede realizar.
Si alguien controla un presupuesto, necesita límites
claramente establecidos.
Esto no significa otorgar autoridad ilimitada.
Significa establecer coherencia entre lo que una persona
debe conseguir y aquello que puede decidir para lograrlo.
Responsabilidad sin autoridad genera dependencia.
Autoridad sin responsabilidad genera riesgo.
Una estructura funcional necesita ambas.
Una matriz de autoridad puede evitar cientos de consultas
No todas las empresas necesitan sistemas complejos.
En ocasiones, una herramienta relativamente sencilla puede
generar una diferencia importante.
Por ejemplo, identificar las decisiones recurrentes de cada
área y establecer:
quién puede decidir;
hasta qué límite;
quién debe ser consultado;
qué situaciones requieren autorización;
qué información debe quedar documentada;
y cuándo una excepción debe escalarse.
El objetivo no es generar burocracia.
Es evitar que cada situación tenga que negociarse
nuevamente.
Porque cuando las reglas no están claras, las organizaciones
terminan administrando mediante consultas.
Y cada consulta consume tiempo.
Una decisión puede requerir cinco minutos.
Pero si necesita recorrer tres niveles jerárquicos antes de
obtener respuesta, el tiempo real para la organización puede ser mucho mayor.
Un gerente sin autoridad puede convertirse en
intermediario
Cuando un colaborador plantea un problema a su gerente y
este necesita consultar prácticamente todo, ocurre algo predecible.
El colaborador pregunta.
El gerente consulta.
La dirección responde.
El gerente transmite la respuesta.
Formalmente existe una cadena de mando.
En la práctica, la información simplemente viajó hacia
arriba y regresó hacia abajo.
Eso no necesariamente agrega capacidad al proceso.
Además, los colaboradores rápidamente descubren dónde se
toman realmente las decisiones.
Entonces algunos comienzan a saltarse niveles.
¿Por qué acudir al responsable inmediato si finalmente
tendrá que consultar a otra persona?
Así puede comenzar a debilitarse la estructura formal.
No porque el organigrama esté equivocado, sino porque la
autoridad real no coincide con la autoridad que aparentemente representa.
Las excepciones también necesitan un camino
Incluso el mejor sistema de decisiones encontrará
situaciones no previstas.
Un cliente excepcional.
Una compra urgente.
Un problema legal.
Una desviación importante.
Una situación que supera los límites establecidos.
En esos casos, escalar es correcto.
El problema no está en escalar.
Está en que todo sea considerado una excepción.
Una organización bien estructurada debería permitir que la
mayoría de las situaciones rutinarias se resuelvan en el nivel correspondiente
y reservar el escalamiento para aquello que realmente lo requiere.
Esto permite que los diferentes niveles de la organización
utilicen mejor su capacidad.
Los asuntos cotidianos se resuelven donde ocurren.
Las excepciones llegan al nivel adecuado.
Y las decisiones verdaderamente relevantes reciben la
atención que merecen.
Cuando la dirección se convierte en un centro de
autorizaciones
Si demasiadas decisiones llegan a la parte superior, el
costo no se limita a los retrasos.
También se consume capacidad directiva.
Se revisan pendientes.
Se autorizan compras menores.
Se resuelven diferencias operativas.
Se contestan preguntas.
Se confirman decisiones que otras personas ya analizaron.
Se interviene en situaciones cotidianas.
El problema organizacional es importante: el nivel de mayor
responsabilidad de la estructura está utilizando una parte considerable de su
capacidad en decisiones que podrían resolverse correctamente en otros niveles.
Mientras tanto, existen asuntos que requieren otra
perspectiva.
Rentabilidad.
Riesgos.
Capacidad futura.
Inversiones.
Nuevos mercados.
Clientes estratégicos.
Competencia.
Crecimiento.
Las urgencias operativas exigen atención inmediata.
Los asuntos de largo plazo rara vez lo hacen.
Por eso una estructura mal distribuida puede provocar que lo
urgente desplace sistemáticamente a lo importante.
Descentralizar no significa que todo deba decidirse abajo
También debemos evitar el extremo contrario.
Existen decisiones que, por su impacto financiero,
estratégico, legal, reputacional o humano, necesariamente deben permanecer en
niveles superiores.
No tendría sentido descentralizarlas simplemente para
demostrar autonomía.
La finalidad es diferente.
Cada decisión debería resolverse en el nivel organizacional
más adecuado para su naturaleza, impacto y riesgo.
Algunas corresponderán a supervisión.
Otras a gerencias.
Otras requerirán participación de varias áreas.
Y determinadas decisiones deberán permanecer en Dirección
General.
Una estructura eficiente no busca que la dirección deje de
decidir.
Busca que pueda concentrarse en las decisiones que
realmente le corresponden.
¿Dónde se toman realmente las decisiones en su empresa?
Existe una forma relativamente sencilla de analizarlo.
Durante una semana, observe qué decisiones llegan a cada
nivel de la organización.
Después pregunte:
¿Quién debía haber tomado esa decisión?
¿Quién terminó tomándola realmente?
¿Por qué llegó hasta ese nivel?
¿Faltaba autoridad?
¿Faltaba información?
¿No existía un criterio definido?
¿Se trataba verdaderamente de una excepción?
¿O simplemente siempre se ha hecho así?
El ejercicio puede revelar una estructura muy diferente a la
que aparece en el organigrama.
Porque el verdadero mapa de autoridad de una empresa no
siempre está representado por sus puestos.
Muchas veces está representado por dónde terminan las
decisiones.
Una organización también debe aprender a decidir
El crecimiento organizacional no consiste únicamente en
tener más puestos, departamentos o niveles jerárquicos.
Una empresa aumenta realmente su capacidad cuando puede
procesar un mayor volumen de operaciones, información, problemas y decisiones
sin que todo tenga que concentrarse en las mismas personas.
Ese es un cambio fundamental.
Pasar de una organización donde predomina:
“Hay que preguntarle al director.”
a otra donde existe claridad para afirmar:
“Esta decisión corresponde tomarla aquí.”
No significa perder control.
Significa construir una estructura donde la autoridad, la
responsabilidad, la información y los controles estén distribuidos de manera
coherente.
Por eso, cuando una empresa tiene gerentes pero todo
continúa dependiendo del director, quizá el primer problema no esté en las
personas ni en los puestos.
Conviene revisar algo más profundo:
¿Hemos definido realmente cómo deben distribuirse las
decisiones dentro de nuestra organización?
¿Nuestros gerentes conocen con claridad qué pueden decidir?
¿Los límites de autoridad están definidos?
¿Las decisiones rutinarias se resuelven en el nivel
correspondiente?
¿Las excepciones tienen un mecanismo claro de escalamiento?
¿Existen controles adecuados sin generar autorizaciones
innecesarias?
¿El organigrama representa realmente cómo funciona la
empresa?
Las respuestas pueden revelar que el problema no consiste en
crear más puestos.
Consiste en conseguir que la estructura que ya existe
realmente funcione.
Porque una empresa no se vuelve más organizada simplemente
cuando agrega niveles jerárquicos.
Se vuelve más organizada cuando cada nivel comprende sus
responsabilidades, cuenta con la autoridad necesaria para cumplirlas y sabe con
claridad cuándo debe decidir y cuándo debe escalar.
Tener gerentes es una decisión de estructura.
Conseguir que la organización deje de depender de una
sola persona es una decisión de diseño organizacional.
Lic. Pablo Corona Díaz
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
Creador del Sistema Impulsa 360®
Asesor y Capacitador Empresarial