Durante muchos años, trabajar más probablemente fue parte de la respuesta.
Había que conseguir clientes.
Vender.
Entregar.
Cobrar.
Resolver problemas.
Contratar personas.
Abrir mercados.
Comprar equipo.
Atender personalmente prácticamente todo.
Y ese esfuerzo permitió que la empresa creciera.
Pero llega un momento en la vida de muchas organizaciones en
el que trabajar más deja de ser suficiente.
Las jornadas son más largas.
Los gerentes están saturados.
Los colaboradores tienen demasiados pendientes.
Las reuniones aumentan.
Los mensajes nunca terminan.
Las urgencias consumen buena parte del día.
Y, sin embargo, existe la sensación de que la empresa cada
vez exige más esfuerzo simplemente para mantenerla funcionando.
Entonces aparece una pregunta incómoda:
Si todos estamos trabajando tanto, ¿por qué sentimos que
cada vez resulta más difícil avanzar?
Quizá porque la empresa llegó a una etapa diferente.
Una etapa en la que crecer ya no depende principalmente de
aumentar el esfuerzo.
Depende de aumentar la capacidad de la organización.
El esfuerzo fue indispensable para llegar hasta aquí
Sería injusto criticar la manera en que muchas empresas
construyeron su crecimiento.
En sus primeros años probablemente no existían suficientes
recursos.
Las personas hacían varias funciones.
El propietario resolvía prácticamente todo.
Las decisiones se tomaban sobre la marcha.
Los procesos eran flexibles.
Había que reaccionar rápidamente.
Y cuando aparecía una oportunidad, simplemente había que
aprovecharla.
Ese espíritu emprendedor tiene un enorme valor.
Sin él, muchas empresas jamás habrían sobrevivido.
El problema comienza cuando aquello que permitió superar una
etapa se convierte en la única manera conocida de operar.
La empresa crece.
Pero la respuesta continúa siendo:
más horas,
más esfuerzo,
más personas,
más presión,
más supervisión,
más reuniones,
más urgencia.
Hasta que llega un momento en que ya no existe mucho más
esfuerzo que agregar.
Hay un límite para trabajar más
Una persona puede incrementar temporalmente su carga de
trabajo.
Un equipo puede realizar un esfuerzo extraordinario para
cumplir un proyecto.
Una empresa completa puede reaccionar ante una situación
excepcional.
Eso forma parte de cualquier operación.
Pero ninguna organización puede construir indefinidamente su
crecimiento sobre esfuerzos extraordinarios.
Porque aquello que inicialmente era excepcional comienza a
convertirse en normal.
Salir tarde se vuelve habitual.
Trabajar fines de semana deja de sorprender.
Los mensajes fuera de horario aumentan.
Las vacaciones se interrumpen.
Las reuniones ocupan espacios que antes servían para
trabajar.
Y los colaboradores más comprometidos reciben cada vez más
responsabilidades precisamente porque sabemos que responden.
La empresa continúa avanzando.
Pero lo hace mediante una presión creciente.
Eso no necesariamente representa capacidad.
Puede representar sobrecarga.
Y existe una diferencia importante.
La capacidad permite producir resultados de manera
consistente.
La sobrecarga permite producirlos temporalmente a costa de
utilizar cada vez más recursos, tiempo y energía.
Una puede sostener el crecimiento.
La otra tiene límites.
Más personas tampoco garantizan mayor capacidad
Cuando la empresa está saturada, una de las primeras
soluciones suele ser contratar.
Y muchas veces será necesario.
Pero existe una diferencia importante entre aumentar el
número de personas y aumentar la capacidad de una organización.
Si incorporamos más colaboradores a procesos deficientes,
tendremos más personas participando en procesos deficientes.
Si las responsabilidades son confusas, tendremos más
personas intentando entender quién debe hacer qué.
Si existen actividades duplicadas, posiblemente aumentaremos
la duplicidad.
Si todas las decisiones llegan a los mismos niveles,
tendremos equipos más grandes esperando las mismas decisiones.
Si la información no fluye correctamente, tendremos más
personas solicitándola.
La estructura aumenta.
La nómina aumenta.
La complejidad aumenta.
Pero la capacidad no necesariamente aumenta en la misma
proporción.
Por eso, antes de preguntar:
“¿A quién más necesitamos contratar?”
conviene preguntar:
¿Qué nos está impidiendo aprovechar mejor la capacidad
que ya tenemos?
La respuesta puede encontrarse en lugares muy diferentes.
Un proceso mal diseñado.
Una responsabilidad poco clara.
Una autorización innecesaria.
Información duplicada.
Una actividad que no genera valor.
Un problema recurrente.
Una mala distribución de cargas de trabajo.
O simplemente una forma de operar que funcionaba cuando la
empresa era más pequeña, pero que dejó de ser adecuada para su tamaño actual.
Una empresa ocupada no necesariamente es una empresa
productiva
Existe una diferencia entre actividad y resultado.
Una persona puede contestar cincuenta correos, participar en
seis reuniones, atender diez llamadas y terminar el día completamente agotada.
Ha trabajado.
Eso es indiscutible.
Pero la pregunta empresarial es otra:
¿Qué resultado produjo todo ese esfuerzo?
Lo mismo ocurre con una organización.
Puede estar permanentemente ocupada y, al mismo tiempo,
tener retrasos, repetir errores, generar reprocesos, mantener inventarios
innecesarios, perder tiempo esperando autorizaciones, realizar reuniones
improductivas, buscar información, duplicar actividades y resolver
continuamente los mismos problemas.
Entonces trabajar más rápido solamente significa hacer más
rápido aquello que quizá deberíamos hacer de otra manera.
La productividad no debería medirse únicamente por cuánto
hacemos.
También debemos observar cuánto de lo que hacemos realmente
genera el resultado esperado.
Antes de pedir más esfuerzo, conviene observar cómo
estamos trabajando
Cuando los resultados no llegan, la reacción más sencilla
consiste en pedir mayor compromiso.
“Necesitamos acelerar.”
“Hay que ponerse las pilas.”
“Tenemos que trabajar más.”
“Necesito mayor seguimiento.”
“Esto tiene que salir.”
Puede funcionar temporalmente.
Pero si constantemente necesitamos presionar para que la
operación produzca resultados, quizá el problema no sea únicamente cuánto
trabajan las personas.
Conviene observar cómo está trabajando la organización.
¿Dónde se pierde tiempo?
¿Qué actividades se repiten innecesariamente?
¿Dónde esperan las personas?
¿Qué decisiones se retrasan?
¿Qué errores generan trabajo adicional?
¿Qué información se captura varias veces?
¿Qué procesos dependen de demasiadas autorizaciones?
¿Qué reuniones podrían evitarse?
¿Qué problemas consumen tiempo todas las semanas?
¿Qué actividades existen simplemente porque “siempre se han
hecho así”?
Estas preguntas cambian el enfoque.
Dejamos de observar únicamente cuánto trabaja la gente y
comenzamos a analizar cómo funciona el sistema de trabajo.
El crecimiento puede multiplicar también las
ineficiencias
Existe una realidad que merece especial atención.
Cuando una empresa crece, no solamente multiplica sus
ventas, clientes y operaciones.
También puede multiplicar sus ineficiencias.
Supongamos que determinado proceso genera cinco minutos
innecesarios por operación.
Cuando la empresa realiza veinte operaciones al día, quizá
nadie lo considere relevante.
Pero si ahora realiza quinientas, aquella pequeña
ineficiencia adquiere otra dimensión.
Lo mismo sucede con un error.
Una autorización.
Una captura duplicada.
Una espera.
Una mala coordinación.
Un traslado innecesario.
Una búsqueda de información.
Una empresa pequeña puede compensar muchas deficiencias
mediante esfuerzo personal.
Una empresa mayor comienza a pagar por ellas repetidamente.
Por eso crecer obliga a revisar procesos que anteriormente
parecían suficientemente buenos.
No necesariamente porque estuvieran mal.
Sino porque la escala cambió.
Trabajar mejor también significa eliminar trabajo que no
debería existir
Cuando hablamos de productividad, normalmente pensamos en
hacer una actividad más rápido.
Pero existe una pregunta anterior:
¿Necesitamos realizarla?
Hay actividades que consumen tiempo porque forman parte
indispensable del proceso.
Otras existen porque alguna vez fueron necesarias y nadie
volvió a cuestionarlas.
Reportes que nadie utiliza.
Información capturada en dos sistemas.
Firmas que no agregan ningún control real.
Reuniones que podrían sustituirse por información
correctamente compartida.
Correos enviados únicamente para confirmar algo que ya está
registrado.
Revisiones duplicadas.
Traslados innecesarios.
Autorizaciones que se mantienen por costumbre.
Trabajar mejor no siempre consiste en acelerar.
En ocasiones consiste en simplificar.
Y simplificar requiere comprender qué actividades realmente
aportan valor y cuáles únicamente consumen capacidad.
El tiempo perdido rara vez aparece concentrado
Una de las razones por las que resulta difícil identificar
estas pérdidas es que normalmente no aparecen juntas.
Cinco minutos buscando un documento.
Diez esperando una autorización.
Quince aclarando información incompleta.
Veinte corrigiendo una captura.
Media hora en una reunión innecesaria.
Otro periodo esperando que alguien responda.
Individualmente parecen cantidades pequeñas.
Pero cuando las multiplicamos por personas, departamentos,
días y meses, pueden representar una cantidad considerable de capacidad.
La organización no necesariamente necesita que cada persona
trabaje una hora adicional.
Quizá necesita recuperar parte de las horas que ya está
pagando.
Trabajar mejor también significa decidir mejor
Muchas horas se pierden no realizando actividades, sino
esperando decisiones.
Una autorización.
Una respuesta.
Una firma.
Una confirmación.
Una reunión.
La disponibilidad de determinada persona.
En una empresa pequeña esto puede pasar inadvertido.
En una organización mayor, cientos de pequeñas esperas
pueden representar una enorme pérdida de capacidad.
Por eso trabajar mejor también requiere revisar cómo se
toman las decisiones.
¿Quién puede decidir qué?
¿Cuándo debe intervenir un nivel superior?
¿Qué información necesita cada responsable?
¿Qué límites deben existir?
¿Qué situaciones realmente requieren autorización?
¿Qué decisiones rutinarias podrían resolverse directamente
en el lugar donde ocurren?
Una organización aumenta su velocidad no solamente cuando
las personas trabajan más rápido.
También cuando las decisiones correctas pueden tomarse en
el nivel correcto.
Trabajar mejor significa dejar de pagar varias veces por
el mismo problema
Cada problema recurrente consume recursos.
La primera vez cuesta.
La segunda vuelve a costar.
La tercera también.
Y si continúa apareciendo durante años, la empresa puede
terminar pagando decenas de veces por una causa que nunca eliminó.
Horas de trabajo.
Reprocesos.
Desperdicio.
Descuentos.
Entregas urgentes.
Tiempo administrativo.
Reclamaciones.
Pérdida de clientes.
El costo se distribuye tanto que puede dejar de percibirse.
Pero continúa existiendo.
Una organización que aprende no solamente pregunta:
“¿Cómo resolvemos esto hoy?”
También pregunta:
“¿Qué debemos cambiar para no volver a pagar mañana por
el mismo problema?”
Cada causa eliminada recupera capacidad.
Y esa capacidad puede utilizarse para producir, atender,
vender, mejorar o crecer.
Trabajar mejor significa aprovechar lo que la empresa ya
sabe
Durante años, una organización acumula experiencia.
Ha cometido errores.
Ha encontrado soluciones.
Ha conocido clientes.
Ha desarrollado personas.
Ha perfeccionado actividades.
Ha descubierto qué funciona y qué no.
Todo ese conocimiento tiene valor.
Pero solamente produce capacidad organizacional cuando puede
compartirse.
Si cada departamento vuelve a descubrir soluciones que otro
ya encontró, existe desperdicio.
Si cada nuevo colaborador comienza prácticamente desde cero,
existe desperdicio.
Si los errores del pasado vuelven a cometerse porque nadie
conservó el aprendizaje, existe desperdicio.
Si una actividad crítica solamente puede realizarla una
persona, existe dependencia.
Crecer también significa convertir experiencia individual en
conocimiento útil para la organización.
No para sustituir a las personas.
Sino para conseguir que lo aprendido permanezca y pueda
seguir generando valor.
Trabajar mejor no significa trabajar menos
Es importante hacer esta distinción.
El objetivo no consiste en crear una empresa cómoda ni
eliminar la exigencia.
Una organización competitiva necesita disciplina.
Compromiso.
Responsabilidad.
Velocidad.
Calidad.
Orientación a resultados.
Pero existe una enorme diferencia entre exigir resultados y
depender permanentemente del sacrificio.
Una empresa puede necesitar un esfuerzo extraordinario
frente a una situación extraordinaria.
El problema comienza cuando necesita esfuerzos
extraordinarios para conseguir resultados ordinarios.
Ahí conviene revisar la forma de trabajar.
Porque las organizaciones más eficientes no eliminan el
esfuerzo.
Consiguen que el esfuerzo produzca más.
Una hora dedicada a prevenir puede evitar muchas horas
corrigiendo.
Una responsabilidad clara puede eliminar decenas de
preguntas.
Una decisión correctamente distribuida puede evitar
múltiples esperas.
Un proceso mejor diseñado puede reducir errores durante
años.
Una instrucción clara puede acelerar la incorporación de
nuevos colaboradores.
Una causa eliminada puede evitar cientos de incidencias
futuras.
Ahí comienza otra forma de crecer.
La capacidad organizacional no crece automáticamente
Las ventas pueden crecer porque aparece un gran cliente.
La plantilla puede crecer porque aumenta la operación.
Las instalaciones pueden crecer porque necesitamos espacio.
La maquinaria puede aumentar porque existe mayor demanda.
Pero la capacidad organizacional pocas veces crece
automáticamente.
Hay que desarrollarla.
Los procesos necesitan revisarse.
Las responsabilidades necesitan clarificarse.
Las decisiones necesitan distribuirse adecuadamente.
El conocimiento necesita conservarse.
Los problemas necesitan convertirse en aprendizaje.
La información necesita estar disponible.
Los controles necesitan evolucionar.
Y las formas de trabajar necesitan adaptarse a una
organización que ya no tiene el mismo tamaño ni la misma complejidad que antes.
Ese crecimiento es menos visible que inaugurar una planta o
abrir una nueva sucursal.
Pero puede ser mucho más determinante para el futuro.
Crecer más no siempre significa volverse más fuerte
Una empresa puede aumentar considerablemente sus ventas y,
al mismo tiempo, volverse más vulnerable.
Puede tener más clientes y mayores retrasos.
Más colaboradores y menor coordinación.
Más departamentos y más conflictos entre ellos.
Más sistemas y peor información.
Más gerentes y decisiones más lentas.
Más ingresos y menor rentabilidad.
Más operaciones y menos control.
El tamaño, por sí solo, no garantiza fortaleza
organizacional.
Incluso puede amplificar problemas que antes permanecían
ocultos.
Por eso existe una pregunta que conviene formular antes de
continuar creciendo:
¿Nuestra forma actual de trabajar puede sostener una
empresa más grande?
La pregunta ya no es cuánto más podemos hacer
Durante años, la pregunta empresarial pudo haber sido:
¿Cómo podemos vender más?
Después:
¿Cómo podemos producir más?
¿Cómo podemos atender más clientes?
¿Cómo podemos crecer más rápido?
Todas continúan siendo preguntas importantes.
Pero cuando la empresa alcanza determinado nivel aparece
otra:
¿Tenemos una organización capaz de sostener lo que
estamos construyendo?
Porque crecer sin desarrollar capacidad puede aumentar
ventas y al mismo tiempo aumentar problemas.
Puede incrementar la plantilla y reducir la coordinación.
Puede generar más clientes y deteriorar el servicio.
Puede aumentar ingresos y disminuir rentabilidad.
Puede hacer más grande la empresa sin hacerla necesariamente
más fuerte.
La empresa que queremos construir también necesita otra
forma de trabajar
Imagine su empresa dentro de tres años.
Más clientes.
Más ventas.
Más colaboradores.
Más operaciones.
Quizá nuevas instalaciones, productos o mercados.
Ahora imagine que continúa trabajando exactamente como hoy.
Las mismas decisiones.
Los mismos procesos.
La misma dependencia de determinadas personas.
Las mismas autorizaciones.
Los mismos problemas recurrentes.
Las mismas reuniones.
La misma cantidad de asuntos pendientes.
Entonces pregúntese:
¿Esa forma de trabajar podrá sostener la empresa que
queremos construir?
Si la respuesta genera dudas, quizá el siguiente paso no
consista únicamente en trabajar más para crecer.
Quizá sea momento de comenzar a construir la organización
que ese crecimiento necesitará.
Porque llega un momento en la evolución de una empresa en el
que el verdadero progreso ya no consiste en agregar más esfuerzo.
Consiste en desarrollar mayor capacidad.
En revisar cómo se trabaja.
En simplificar.
En eliminar desperdicios.
En aprovechar mejor el conocimiento.
En reducir problemas recurrentes.
En hacer que los procesos puedan responder a un volumen
mayor sin depender permanentemente de esfuerzos extraordinarios.
La pregunta entonces cambia.
Ya no es:
¿Cuánto más podemos trabajar?
Es:
¿Cómo podemos conseguir mejores resultados con la
capacidad, el conocimiento y los recursos que ya tenemos?
Ese cambio de perspectiva puede marcar una diferencia
fundamental.
Porque una empresa no evoluciona simplemente cuando consigue
hacer más.
Evoluciona cuando desarrolla una organización capaz de hacer
mejor aquello que realmente produce resultados.
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
Creador del Sistema Impulsa 360®
Asesor y Capacitador Empresarial