Hay empresas en las que nadie parece tener un minuto libre.
Los teléfonos suenan.
Los mensajes llegan constantemente.
Las reuniones se suceden durante todo el día.
Los gerentes van de un problema a otro.
Los supervisores atienden urgencias.
Los colaboradores trabajan bajo presión.
La jornada comienza temprano y termina tarde.
Todos están ocupados.
Muchos incluso están agotados.
Sin embargo, cuando termina la semana y observamos lo
sucedido, encontramos algo inquietante:
Los problemas que resolvimos son prácticamente los mismos
que resolvimos la semana anterior.
Una entrega volvió a retrasarse.
Producción volvió a tener el mismo inconveniente.
Ventas volvió a prometer algo que Operaciones no podía
cumplir.
El inventario volvió a presentar diferencias.
Un cliente volvió a reclamar.
La información volvió a llegar tarde.
Y nuevamente fue necesario reunir a varias personas para
resolver urgentemente la situación.
La empresa trabaja mucho.
Pero trabajar mucho y avanzar no siempre son la misma cosa.
La capacidad de resolver problemas puede convertirse en
una trampa
Toda empresa necesita personas capaces de reaccionar.
Cuando surge una dificultad, alguien debe resolverla.
Cuando un cliente tiene un problema, debemos responder.
Cuando una operación se detiene, hay que actuar.
La capacidad de reacción es indispensable.
De hecho, muchas empresas han conseguido crecer precisamente
porque desarrollaron una enorme habilidad para resolver problemas rápidamente.
El cliente llama.
Alguien interviene.
El pedido está en riesgo.
Todos se movilizan.
Falta material.
Se consigue.
Aparece un error.
Se corrige.
La operación continúa.
Y al final aparece una frase que parece confirmar el éxito:
“Ya quedó resuelto.”
Pero existe una pregunta que hacemos con mucha menor
frecuencia:
¿Quedó resuelto o solamente conseguimos que el problema
dejara de molestarnos por el momento?
Ahí comienza una diferencia fundamental.
Resolver la consecuencia no significa eliminar la causa
Imaginemos que un cliente recibe tarde su pedido.
La empresa reacciona.
Ventas llama a Producción.
Producción presiona a Logística.
Logística consigue transporte.
Varias personas intervienen.
Finalmente, el pedido llega.
Problema resuelto.
¿Realmente?
Tal vez.
Pero también podría suceder que nadie investigara por qué el
pedido estuvo en riesgo desde el principio.
¿La fecha prometida era realista?
¿Existía suficiente inventario?
¿Producción recibió la información a tiempo?
¿Hubo un error de planeación?
¿La programación fue modificada y nadie informó?
¿Existe una falla recurrente entre departamentos?
¿El proceso depende demasiado de determinadas personas?
Si solamente conseguimos entregar el pedido, resolvimos la
consecuencia.
La causa puede continuar exactamente en el mismo lugar.
Y si la causa permanece, tarde o temprano aparecerá otro
pedido con un problema muy parecido.
Quizá cambie el cliente.
Cambie el producto.
Cambie la fecha.
Pero organizacionalmente estaremos enfrentando nuevamente la
misma situación.
“Eso ya había pasado”
Esta es una de las frases que más debería llamar nuestra
atención dentro de una organización:
“Eso ya había pasado.”
Porque cuando un problema se repite, algo nos está diciendo.
La primera vez puede ser un incidente.
La segunda merece atención.
Cuando ocurre constantemente, probablemente ya no estamos
frente a una casualidad.
Estamos frente a un patrón.
Sin embargo, las empresas sometidas permanentemente a
presión tienen poco tiempo para observar patrones.
La prioridad es solucionar.
Cerrar.
Entregar.
Contestar.
Continuar.
Y precisamente porque todos están ocupados resolviendo
problemas, nadie encuentra tiempo para estudiar por qué continúan apareciendo.
Entonces se produce una paradoja:
No tenemos tiempo para eliminar las causas porque estamos
demasiado ocupados atendiendo sus consecuencias.
Las urgencias generan una sensación de productividad
Existe algo particularmente engañoso en trabajar
permanentemente bajo presión.
Produce movimiento.
Las personas corren.
Se realizan llamadas.
Se toman decisiones.
Se convocan reuniones.
Se envían mensajes.
Se consiguen soluciones.
Al terminar el día existe la sensación de haber trabajado
intensamente.
Y probablemente sea cierto.
Pero actividad no necesariamente significa progreso.
Podemos pasar semanas enteras resolviendo problemas sin
modificar aquello que los produce.
Es como retirar agua constantemente del piso sin detenernos
a buscar de dónde viene la fuga.
Podemos volvernos extraordinariamente eficientes para secar.
Pero el agua continuará apareciendo.
La verdadera mejora comienza cuando además de retirar el
agua nos preguntamos:
¿Dónde está la fuga y qué debemos hacer para que deje de
producirse?
Cuando todo es urgente, algo está fallando
Todas las empresas tienen urgencias.
El mercado cambia.
Los clientes modifican pedidos.
Un proveedor falla.
Una máquina puede detenerse.
Una persona puede ausentarse.
Existen situaciones imposibles de anticipar.
El problema aparece cuando la urgencia deja de ser
excepcional y se convierte en la forma normal de trabajar.
“Lo necesito para hoy.”
“Esto urge.”
“Deja lo que estás haciendo.”
“Tenemos que resolverlo inmediatamente.”
“Convoca una reunión.”
Cuando estas expresiones forman parte habitual de la
jornada, vale la pena preguntarse:
¿Realmente estamos frente a muchas situaciones
extraordinarias?
¿O nuestra forma de trabajar está generando una parte
importante de esas urgencias?
La diferencia es crucial.
Porque no podemos evitar todos los imprevistos.
Pero sí podemos evitar que problemas previsibles se
conviertan constantemente en emergencias.
El costo oculto de trabajar apagando incendios
Las urgencias tienen costos evidentes.
Horas extra.
Retrasos.
Reprocesos.
Desperdicios.
Compras extraordinarias.
Entregas especiales.
Pero existen otros costos menos visibles.
Cada vez que una persona abandona su trabajo planeado para
atender una emergencia, otra actividad se retrasa.
Ese retraso puede generar posteriormente una nueva urgencia.
Entonces alguien más interrumpe su trabajo.
Y comienza una cadena.
Lo urgente desplaza a lo importante.
La planeación pierde valor porque continuamente cambia.
Los equipos comienzan a acostumbrarse a trabajar
reaccionando.
Y algunas personas llegan incluso a asumir que así funciona
cualquier empresa.
No necesariamente.
Una organización puede acostumbrarse al desorden hasta
dejar de percibirlo como desorden.
Cuando eso ocurre, el problema deja de ser únicamente
operativo.
La organización comienza a incorporar la reacción permanente
como parte de su forma habitual de trabajar.
Las reuniones pueden convertirse en salas de emergencia
Otro síntoma aparece en las reuniones.
Una reunión de seguimiento debería permitir analizar
resultados, revisar indicadores, anticipar riesgos, tomar decisiones y
establecer acciones.
Pero en organizaciones altamente reactivas puede convertirse
en algo diferente.
“¿Qué pasó con el cliente?”
“¿Por qué no salió el pedido?”
“¿Quién tenía que autorizarlo?”
“¿Cuándo llega el material?”
“¿Quién va a resolverlo?”
La reunión se transforma en una sesión para administrar
problemas inmediatos.
Termina.
Todos salen con nuevos pendientes.
Una semana después vuelven a reunirse.
Y aparecen problemas muy parecidos.
Quizá con otros nombres.
Otros clientes.
Otros pedidos.
Pero con causas semejantes.
Entonces la organización puede estar utilizando sus
reuniones para administrar reincidencias en lugar de generar mejoras.
Una pregunta sencilla puede cambiar el enfoque de esas
reuniones:
¿Este problema ya había ocurrido anteriormente?
Si la respuesta es afirmativa, quizá no deberíamos
conformarnos con asignar nuevamente a alguien para resolverlo.
También deberíamos preguntarnos por qué regresó.
Buscar culpables es más rápido que buscar causas
Cuando algo sale mal existe una reacción humana natural:
“¿Quién fue?”
¿Quién cometió el error?
¿Quién no avisó?
¿Quién autorizó?
¿Quién olvidó hacerlo?
Determinar responsabilidades puede ser necesario.
Pero identificar a la persona que cometió un error no
siempre explica por qué ocurrió.
Supongamos que un colaborador capturó incorrectamente un
pedido.
Podemos corregirlo.
Incluso tomar alguna medida si corresponde.
Pero todavía quedan preguntas importantes.
¿El procedimiento era claro?
¿La persona recibió la capacitación necesaria?
¿La información que recibió estaba completa?
¿El sistema permite detectar el error?
¿Existe algún mecanismo de revisión?
¿La carga de trabajo favorece equivocaciones?
¿Ya había sucedido antes?
¿Otras personas han cometido el mismo tipo de error?
Si varias personas diferentes cometen repetidamente el mismo
error, quizá ya no estemos solamente frente a un problema individual.
Tal vez estamos frente a un problema del proceso.
La diferencia es importante.
Cambiar a la persona sin corregir el proceso puede provocar
que, algún tiempo después, una persona diferente cometa exactamente el mismo
error.
Un problema repetido contiene información
Cuando una situación aparece una y otra vez, comienza a
convertirse en información.
Nos está mostrando algo.
Puede revelar una responsabilidad poco clara.
Un proceso deficiente.
Información que no llega oportunamente.
Falta de capacitación.
Una coordinación inadecuada entre áreas.
Ausencia de controles.
Una decisión incorrecta.
Falta de seguimiento.
Una condición que nunca fue corregida.
Por eso un problema repetido puede ser más valioso de lo que
parece.
Nos ofrece una oportunidad para aprender.
La pregunta es si la organización solamente quiere que
desaparezca rápidamente o si está dispuesta a comprender qué está tratando de
decirle.
Los mejores solucionadores también pueden ocultar
problemas
Todas las empresas tienen personas extraordinariamente
resolutivas.
Cuando algo sale mal, sabemos a quién llamar.
Llegan.
Analizan.
Improvisan.
Encuentran una alternativa.
Y consiguen sacar adelante la operación.
Son colaboradores enormemente valiosos.
Pero existe un riesgo organizacional.
Mientras más eficientes sean para resolver las
consecuencias, menos evidente puede resultar la necesidad de eliminar las
causas.
La organización aprende:
“No pasa nada. Siempre lo resolvemos.”
Y precisamente porque siempre consigue resolverlo, el
problema puede sobrevivir durante años.
Hasta que un día supera nuestra capacidad de reacción.
O las personas que siempre lo resolvían ya no están.
O el volumen de operación crece tanto que ya no resulta
posible seguir compensando las deficiencias mediante esfuerzo extraordinario.
La verdadera fortaleza de una organización no debería
medirse solamente por su capacidad para apagar incendios.
También debería medirse por cuántos incendios consiguió
evitar.
Corregir un problema requiere ir más allá del síntoma
Cuando un problema es recurrente, conviene resistir la
tentación de saltar inmediatamente a una solución.
Primero necesitamos comprenderlo.
¿Qué ocurrió?
¿Cuándo comenzó?
¿Dónde se produjo?
¿Con qué frecuencia sucede?
¿Qué condiciones estaban presentes?
¿Qué información faltaba?
¿Qué sucedió inmediatamente antes?
¿Qué consecuencias generó?
¿Había ocurrido anteriormente?
¿Existe un patrón?
Después podemos avanzar hacia una pregunta más importante:
¿Por qué ocurrió?
Y posiblemente tendremos que volver a preguntar por qué
varias veces.
No para encontrar una respuesta sofisticada.
Sino para evitar quedarnos con la primera explicación
disponible.
“Se equivocó el operador” puede describir lo ocurrido.
Pero quizá no explique por qué el sistema permitió que ese
error llegara hasta el cliente.
Resolver y aprender son dos capacidades diferentes
Una empresa puede ser extraordinariamente buena resolviendo
problemas y muy deficiente aprendiendo de ellos.
Resolver significa restablecer la operación.
Aprender significa conseguir que la experiencia modifique
nuestra forma de trabajar.
¿Qué ocurrió?
¿Por qué ocurrió?
¿Qué condiciones permitieron que sucediera?
¿Había ocurrido anteriormente?
¿Qué debemos cambiar?
¿Quién será responsable de hacerlo?
¿Cuándo debe quedar realizado?
¿Cómo sabremos que realmente quedó corregido?
Estas preguntas requieren algo que normalmente escasea en
organizaciones saturadas de urgencias:
tiempo para analizar.
Pero ese tiempo no es improductivo.
Puede ser precisamente el que evite dedicar muchas más horas
a resolver nuevamente el mismo problema.
Resolver no termina cuando vuelve a funcionar
Existe otra práctica que conviene revisar.
Cuando una máquina vuelve a operar, un pedido finalmente
sale o un cliente recibe respuesta, solemos considerar que el asunto está
cerrado.
Operativamente puede estarlo.
Organizacionalmente quizá todavía no.
Cerrar correctamente un problema recurrente debería implicar
comprobar que la acción tomada realmente redujo o eliminó su causa.
Porque también existen soluciones que parecen correctas y no
producen el resultado esperado.
Se modifica un procedimiento.
Se agrega un control.
Se cambia un formato.
Se capacita nuevamente.
Pero semanas después el problema regresa.
Entonces necesitamos revisar si la solución atacó realmente
la causa o simplemente agregó otra actividad al proceso.
La mejora requiere seguimiento.
No basta con hacer algo.
Necesitamos comprobar si funcionó.
No todos los problemas requieren el mismo esfuerzo
Tampoco sería razonable realizar un análisis exhaustivo de
cada pequeña dificultad que ocurre durante la jornada.
Las empresas necesitan sentido práctico.
Algunos incidentes son aislados y pueden resolverse
rápidamente.
Otros merecen mayor atención.
¿Cómo distinguirlos?
Podemos observar su frecuencia.
Su costo.
El impacto sobre el cliente.
El riesgo.
El tiempo que consume.
La cantidad de personas involucradas.
La posibilidad de repetirse.
Y las consecuencias que tendría si el problema aumentara.
Un error pequeño que ocurre cien veces puede resultar más
costoso que un incidente aparentemente mayor que solamente ocurrió una vez.
Por eso no deberíamos priorizar únicamente aquello que
genera más ruido.
También debemos observar aquello que genera más recurrencia.
La mejora comienza cuando dejamos de aceptar la
repetición como algo normal
Existe una diferencia importante entre una empresa que
resuelve problemas y una empresa que mejora.
La primera consigue continuar operando.
La segunda utiliza los problemas para fortalecer su manera
de operar.
Una pregunta sencilla puede comenzar a cambiar la dinámica:
“¿Cuántas veces hemos resuelto esto anteriormente?”
Si la respuesta es varias, quizá ya no necesitemos otra
solución temporal.
Necesitamos comprender la causa.
Porque cada problema que vuelve representa recursos que la
organización vuelve a consumir.
Tiempo.
Dinero.
Energía.
Atención.
Capacidad operativa.
Y, en ocasiones, confianza del cliente.
Un problema recurrente no solamente cuesta lo que gastamos
en resolverlo una vez.
Cuesta la suma de todas las veces que permitimos que
regresara.
Menos urgencias significa recuperar capacidad
Una organización que consigue reducir problemas recurrentes
comienza a liberar recursos.
Los supervisores pueden dedicar más tiempo a supervisar.
Las reuniones pueden utilizarse para analizar resultados y
anticipar desviaciones.
Los colaboradores pueden concentrarse durante más tiempo en
el trabajo planeado.
Las áreas pueden coordinarse con menor presión.
La planeación comienza a recuperar credibilidad.
Y la organización puede destinar más capacidad a mejorar en
lugar de simplemente reaccionar.
No significa que desaparecerán los problemas.
Eso sería poco realista.
Siempre existirán imprevistos.
La diferencia es otra:
La empresa deja de aceptar que los mismos problemas
formen parte permanente de su manera de trabajar.
¿Cuánto de nuestro trabajo consiste realmente en volver a
resolver?
Pensemos en los problemas que más tiempo consumieron durante
los últimos treinta días.
¿Cuántos eran realmente nuevos?
¿Y cuántos ya habían ocurrido anteriormente?
¿Cuántas horas se utilizaron nuevamente?
¿Cuántas personas tuvieron que intervenir?
¿Cuántas actividades planeadas se retrasaron para
atenderlos?
¿Cuántas reuniones se utilizaron para discutir situaciones
que ya conocíamos?
¿Cuánto costaron?
¿Y cuántos fueron realmente eliminados?
Estas preguntas pueden revelar una realidad incómoda.
Tal vez una parte importante de nuestra capacidad no está
siendo utilizada para avanzar.
Está siendo utilizada para volver a resolver.
Y mientras más tiempo consume la reincidencia, menos
capacidad queda disponible para aquello que podría mejorar realmente la
organización.
Por eso, cuando un problema aparece nuevamente, quizá la
primera pregunta no debería ser:
“¿Quién puede resolverlo?”
Conviene agregar otra:
“¿Por qué seguimos teniendo que resolverlo?”
Porque una organización no mejora simplemente cuando
consigue solucionar más problemas.
Mejora cuando aprende de ellos, modifica aquello que los
produce y consigue que cada vez menos recursos tengan que dedicarse a resolver
nuevamente lo mismo.
El verdadero avance no está en desarrollar una empresa
extraordinariamente eficiente para apagar incendios.
Está en construir una organización donde, con el tiempo, cada
vez existan menos incendios que apagar.
Lic. Pablo Corona Díaz
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
Creador del Sistema Impulsa 360®
Asesor y Capacitador Empresarial