¿Un líder nace con esa capacidad o la desarrolla con el tiempo?
Es una pregunta que ha acompañado durante décadas a
empresas, universidades y organizaciones.
Hay quienes consideran que el liderazgo es una cualidad
natural reservada para determinadas personas.
Otros sostienen que prácticamente cualquier persona puede
aprender a liderar si recibe la preparación adecuada.
La realidad probablemente no se encuentra completamente en
ninguno de los dos extremos.
Existen personas que desde muy jóvenes muestran facilidad
para comunicarse, influir, tomar decisiones, relacionarse con otros o asumir
responsabilidades.
Esas características pueden representar una ventaja.
Pero poseerlas no convierte automáticamente a alguien en un
buen líder.
Porque dirigir personas implica mucho más que tener
personalidad, carisma o facilidad para hablar frente a un grupo.
El verdadero liderazgo requiere conocimiento, experiencia,
criterio, disciplina, autoconocimiento y aprendizaje continuo.
Por eso existe una idea que considero fundamental:
Los líderes no nacen terminados. Se construyen.
El mayor error que cometen muchas organizaciones
Existe una práctica muy común dentro de las empresas.
Cuando un colaborador obtiene excelentes resultados,
automáticamente comienza a ser considerado como candidato para ocupar un puesto
de mayor responsabilidad.
El mejor vendedor se convierte en gerente de ventas.
El mejor técnico pasa a supervisar un equipo.
El mejor operador asciende a jefe de producción.
Un excelente especialista termina dirigiendo un
departamento.
La decisión parece lógica.
La persona conoce el trabajo, tiene experiencia y ha
demostrado capacidad.
Pero existe una pregunta que pocas veces se plantea antes
del nombramiento:
¿Está preparada para dirigir personas?
Porque hacer extraordinariamente bien un trabajo y conseguir
que otras personas alcancen buenos resultados son competencias diferentes.
El conocimiento técnico puede ser una excelente base para
asumir una posición de liderazgo.
Pero no es suficiente.
Saber hacer no significa saber dirigir
Un excelente profesionista domina su especialidad.
Conoce procedimientos.
Resuelve problemas.
Tiene experiencia.
Sabe qué hacer ante determinadas situaciones.
Pero cuando asume la responsabilidad de dirigir a otras
personas, su función cambia.
Ya no basta con obtener buenos resultados individualmente.
Ahora necesita conseguir resultados a través de un equipo.
Debe comunicar con claridad.
Establecer prioridades.
Delegar.
Escuchar.
Tomar decisiones.
Manejar conflictos.
Proporcionar retroalimentación.
Desarrollar personas.
Generar confianza.
Corregir comportamientos.
Reconocer resultados.
Y mantener al equipo enfocado aun cuando aparezcan
dificultades.
Ninguna de estas capacidades aparece automáticamente cuando
una persona recibe un nuevo nombramiento.
Por eso uno de los errores más costosos que puede cometer
una empresa es promover primero y preparar después... o nunca preparar.
El nombramiento otorga autoridad; el liderazgo debe
construirse
Una organización puede nombrar a una persona gerente, jefe,
supervisor o director.
El puesto le otorga autoridad formal.
Puede asignar actividades.
Autorizar.
Supervisar.
Evaluar.
Tomar determinadas decisiones.
Pero el nombramiento no garantiza que las personas confíen
en ella.
Esa parte debe ganarse.
Los equipos observan cómo actúa quien los dirige.
Cómo responde cuando aparece un problema.
Cómo trata a las personas.
Cómo maneja los errores.
Cómo distribuye responsabilidades.
Cómo reacciona bajo presión.
Si exige aquello que también está dispuesto a cumplir.
Si reconoce sus propios errores.
Y si mantiene congruencia entre lo que dice y lo que hace.
Por eso el liderazgo no puede imponerse únicamente mediante
un organigrama.
La posición se asigna. La credibilidad se construye.
El liderazgo también se entrena
Pensemos por un momento en cualquier profesión.
Nadie esperaría que un médico realizara una cirugía
únicamente porque tiene vocación.
Tampoco permitiríamos que un piloto comercial volara un
avión sin haber recibido entrenamiento.
Un ingeniero necesita preparación.
Un contador necesita conocimientos especializados.
Un técnico necesita aprender a utilizar correctamente sus
herramientas.
Entonces, ¿por qué algunas organizaciones suponen que una
persona aprenderá a dirigir equipos simplemente porque fue promovida?
Muchas veces el nuevo jefe recibe un escritorio, nuevas
responsabilidades y quizá mejores condiciones económicas.
Después se espera que aprenda sobre la marcha.
Algunas personas consiguen hacerlo.
Otras reproducen la forma en que fueron dirigidas
anteriormente.
Y otras terminan utilizando el único recurso que sienten que
poseen:
la autoridad del puesto.
Ahí pueden comenzar muchos problemas.
Porque cuando una persona no sabe cómo influir, puede
intentar imponer.
Cuando no sabe cómo desarrollar, puede limitarse a exigir.
Cuando no sabe cómo delegar, puede controlar.
Y cuando no sabe cómo manejar un conflicto, puede evitarlo
hasta que el problema se vuelva mayor.
El liderazgo también requiere preparación.
La experiencia ayuda... pero no siempre es suficiente
Es frecuente escuchar expresiones como:
“Tiene treinta años de experiencia.”
Sin duda, la experiencia puede aportar conocimientos que
difícilmente se obtienen de otra manera.
Permite enfrentar situaciones.
Cometer errores.
Observar consecuencias.
Tomar decisiones.
Conocer personas.
Resolver problemas.
Pero el paso del tiempo, por sí solo, no garantiza
aprendizaje.
Existen personas que han aprendido y evolucionado durante
treinta años.
Y existen otras que simplemente han repetido durante treinta
años prácticamente la misma manera de hacer las cosas.
La diferencia no está únicamente en el tiempo acumulado.
Está en la capacidad para analizar la propia experiencia,
cuestionarse, corregir y evolucionar.
Por eso la experiencia puede ser una gran escuela.
Pero solamente cuando estamos dispuestos a aprender de ella.
Un líder también debe aprender a desaprender
Existe otra capacidad especialmente importante conforme
aumenta la experiencia:
reconocer cuándo algo que funcionó anteriormente ya no
funciona igual.
Una forma de dirigir que produjo buenos resultados cuando la
empresa tenía diez colaboradores puede resultar insuficiente cuando tiene cien.
Una manera de comunicarse que funcionaba con un equipo
pequeño puede dejar de ser efectiva cuando existen varias áreas.
Una dirección altamente centralizada puede ser útil durante
determinada etapa y convertirse posteriormente en un obstáculo.
El liderazgo necesita evolucionar al mismo ritmo que cambian
las responsabilidades.
Por eso desarrollar líderes no consiste solamente en agregar
nuevos conocimientos.
También significa cuestionar hábitos que alguna vez
funcionaron, pero que ya no corresponden a la realidad actual de la
organización.
El liderazgo comienza con el ejemplo
Los equipos observan mucho más de lo que escuchan.
Un directivo puede hablar durante horas sobre compromiso.
Pero si constantemente incumple sus propios acuerdos, el
equipo aprenderá de su comportamiento.
Puede exigir puntualidad.
Pero si él llega tarde sistemáticamente, el mensaje real
será otro.
Puede hablar de respeto.
Pero si bajo presión trata mal a las personas, esa será la
conducta que terminará definiendo su liderazgo.
Puede pedir responsabilidad.
Pero si cuando comete un error busca a quién culpar,
difícilmente construirá una cultura donde las personas asuman sus propias
equivocaciones.
Los colaboradores observan.
Y aprenden.
Por eso el ejemplo sigue siendo una de las herramientas más
poderosas de liderazgo.
Formar líderes antes de necesitarlos
Muchas empresas comienzan a desarrollar a una persona
después de haberla promovido.
Pero existe una alternativa mucho más efectiva:
prepararla antes.
Identificar colaboradores con potencial.
Asignarles proyectos.
Permitirles coordinar determinadas actividades.
Enseñarles a tomar decisiones.
Darles oportunidades para presentar resultados.
Permitirles participar en reuniones donde puedan comprender
mejor el negocio.
Proporcionarles retroalimentación.
Observar cómo responden ante nuevas responsabilidades.
Este proceso permite que la organización conozca mejor a sus
futuros líderes antes de entregarles formalmente una posición de mayor
responsabilidad.
También permite que la persona descubra algo igualmente
importante:
si realmente quiere dirigir personas.
Porque no todo excelente especialista desea convertirse en
jefe.
Y no debería ser necesario convertirse en jefe para poder
crecer profesionalmente dentro de una organización.
Un buen líder también desarrolla nuevos líderes
Una de las señales más claras de madurez de un líder no está
únicamente en los resultados que consigue personalmente.
También está en las personas que desarrolla.
Un líder que concentra todo el conocimiento puede
convertirse en indispensable.
Pero también puede convertirse en un límite para la
organización.
En cambio, quien comparte conocimiento, delega
progresivamente, permite que otros tomen decisiones y prepara personas capaces
de asumir mayores responsabilidades está construyendo algo mucho más valioso:
capacidad organizacional.
Un verdadero líder no debería temer que alguien de su equipo
llegue a ser tan capaz como él.
Debería considerarlo uno de sus mejores resultados.
Formar líderes es invertir en el futuro
El desarrollo del liderazgo puede verse como un costo cuando
solamente se observa la inversión inmediata.
Capacitación.
Tiempo.
Acompañamiento.
Evaluación.
Retroalimentación.
Pero conviene observar también lo que una organización puede
obtener cuando desarrolla mejores líderes.
Mayor claridad.
Mejor comunicación.
Decisiones más oportunas.
Menor dependencia de unas cuantas personas.
Mejor manejo de conflictos.
Equipos con mayor autonomía.
Mayor capacidad para implementar cambios.
Desarrollo del talento interno.
Y mejores condiciones para sostener el crecimiento.
Por eso formar líderes no debería considerarse una actividad
aislada del desarrollo humano.
Es una decisión estratégica.
No todas las personas desarrollarán el mismo liderazgo
También es importante evitar otro extremo.
Afirmar que el liderazgo puede desarrollarse no significa
que todas las personas llegarán al mismo nivel.
Cada individuo tiene capacidades, personalidad, experiencia,
intereses y áreas de oportunidad diferentes.
Algunas personas tendrán mayor facilidad para determinadas
responsabilidades.
Otras necesitarán más preparación.
Y algunas quizá descubran que su mayor aportación a la
empresa se encuentra en una trayectoria especializada y no necesariamente en
dirigir equipos.
El objetivo no debería ser convertir a todos en líderes.
Debería ser identificar quién tiene potencial y
disposición para asumir esa responsabilidad y proporcionarle las condiciones
necesarias para desarrollarse.
La verdadera pregunta
Quizá el debate sobre si los líderes nacen o se forman no
sea la cuestión más importante para una empresa.
La pregunta realmente relevante es otra:
¿Qué estamos haciendo hoy para desarrollar a los líderes
que necesitará nuestra organización mañana?
¿Los estamos identificando?
¿Los estamos preparando?
¿Les proporcionamos experiencias que desarrollen su
criterio?
¿Reciben retroalimentación?
¿Nuestros actuales líderes están formando a quienes podrían
sustituirlos?
¿Estamos esperando a tener una vacante para comenzar a
buscar liderazgo?
Estas preguntas adquieren mayor importancia conforme una
empresa crece.
Porque llegará un momento en que el propietario o director
general ya no podrá tomar personalmente todas las decisiones.
Necesitará confiar en otras personas.
Y esa confianza no debería comenzar el día en que alguien
recibe un nombramiento.
Debe construirse mucho antes.
Los líderes se construyen
Los líderes no nacen preparados para enfrentar todas las
situaciones que encontrarán durante su vida profesional.
Se forman.
Aprenden.
Se equivocan.
Corrigen.
Escuchan.
Adquieren experiencia.
Desarrollan criterio.
Y evolucionan.
Algunas personas comenzarán ese camino con determinadas
capacidades naturales.
Pero esas capacidades solamente alcanzarán su verdadero
potencial cuando exista disposición para continuar aprendiendo.
Por eso el liderazgo no debería entenderse como un
acontecimiento que ocurre cuando alguien recibe un puesto.
Es un proceso permanente de desarrollo.
Y quizá la responsabilidad más importante de una
organización no sea simplemente encontrar buenos líderes.
Sea construir las condiciones para desarrollarlos.
Porque cuando un líder mejora, aumenta la capacidad de su
equipo.
Cuando los equipos desarrollan mejores líderes, aumenta la
capacidad de la organización.
Y cuando una empresa aprende a desarrollar liderazgo de
manera continua, comienza a construir algo que difícilmente puede comprarse o
improvisarse:
la capacidad interna para dirigir su propio futuro.
Lic. Pablo Corona Díaz
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
Creador del Sistema Impulsa 360®
Asesor y Capacitador Empresarial