Durante años he escuchado una frase recurrente en reuniones
con empresarios y directivos:
“Necesitamos una nueva estrategia.”
Después aparece otra:
“Necesitamos un nuevo sistema.”
Y poco tiempo después llegan una nueva metodología, un
software, una certificación o una reestructura organizacional.
Se invierte tiempo, dinero y esfuerzo con la expectativa de
que ahora sí las cosas cambiarán.
Sin embargo, algunos meses después, los resultados vuelven a
parecerse demasiado a los anteriores.
Entonces vale la pena hacerse una pregunta diferente:
¿El problema realmente estaba en la estrategia, en el
sistema o en la herramienta?
O quizá deberíamos preguntar algo todavía más importante:
¿Quién estaba liderando el cambio?
Una buena estrategia necesita liderazgo
Una estrategia puede ser excelente sobre el papel.
Puede tener objetivos claros, indicadores, responsables y
recursos.
Pero una estrategia no produce resultados simplemente porque
haya sido diseñada.
Necesita personas capaces de convertirla en decisiones,
prioridades y acciones.
Cuando una estrategia no se ejecuta correctamente, es
frecuente buscar inmediatamente una nueva solución.
Se modifica el proceso.
Se cambia el software.
Se contrata una nueva metodología.
Se reorganiza el equipo.
Pero pocas veces se analiza con la misma profundidad si las
personas responsables de conducir esos cambios cuentan realmente con las
competencias necesarias para hacerlo.
Y aquí aparece una realidad incómoda.
En muchas empresas, los líderes no fueron elegidos por su
capacidad para liderar.
Fueron promovidos por su antigüedad, por su desempeño
técnico, por su experiencia, por la confianza que generan o porque eran
excelentes realizando su trabajo.
Todas esas cualidades pueden ser valiosas.
Pero ninguna garantiza, por sí misma, que una persona esté
preparada para dirigir a otros.
Ser un excelente colaborador no garantiza ser un
excelente líder
Este es uno de los errores más frecuentes en las
organizaciones.
Una persona demuestra un desempeño sobresaliente.
Conoce profundamente su trabajo.
Es responsable.
Resuelve problemas.
Cumple sus objetivos.
La empresa decide reconocer ese desempeño y la promueve a
una posición de mayor responsabilidad.
Hasta ahí, todo parece lógico.
El problema aparece cuando descubrimos que las nuevas
responsabilidades requieren capacidades diferentes.
Ahora esa persona debe delegar.
Debe establecer prioridades.
Debe proporcionar retroalimentación.
Debe desarrollar colaboradores.
Debe manejar conflictos.
Debe tomar decisiones difíciles.
Debe conseguir resultados a través de otras personas.
Y nadie necesariamente le enseñó a hacerlo.
Entonces puede ocurrir algo paradójico:
la empresa promovió a una persona por lo bien que hacía
su trabajo, pero ahora necesita que haga algo completamente diferente.
El conocimiento técnico pudo justificar la promoción.
Pero no necesariamente garantiza el liderazgo.
Cuando el liderazgo falla, todo lo demás pierde fuerza
La mejor estrategia puede quedarse en una presentación.
El mejor software puede convertirse en una herramienta
subutilizada.
Un proceso correctamente diseñado puede ser ignorado.
Una capacitación puede convertirse en un evento aislado.
Incluso un equipo integrado por personas talentosas puede
perder rumbo cuando no existe una dirección clara.
Esto no significa que la estrategia, los procesos, la
tecnología o la capacitación no sean importantes.
Significa que todos esos elementos necesitan liderazgo para
convertirse en resultados.
Porque alguien tiene que establecer prioridades.
Alguien tiene que comunicar lo que se espera.
Alguien tiene que dar seguimiento.
Alguien tiene que corregir las desviaciones.
Alguien tiene que tomar decisiones cuando aparecen
obstáculos.
Y alguien tiene que mantener el rumbo cuando la operación
cotidiana comienza a desplazar lo importante.
El liderazgo se demuestra cuando aparecen los problemas
Es relativamente sencillo hablar de liderazgo cuando todo
funciona bien.
La verdadera capacidad de un líder aparece cuando las cosas
se complican.
Cuando un cliente reclama.
Cuando un colaborador comete un error.
Cuando dos áreas entran en conflicto.
Cuando los resultados no se alcanzan.
Cuando una decisión impopular debe tomarse.
Cuando una estrategia necesita modificarse.
Es ahí donde el liderazgo deja de ser una posición y se
convierte en comportamiento.
Un líder no puede controlar todas las circunstancias.
Pero sí puede influir en la manera en que la organización
responde ante ellas.
Puede generar claridad en medio de la incertidumbre.
Puede establecer prioridades cuando existen demasiados
problemas.
Puede asumir responsabilidad en lugar de buscar culpables.
Y puede convertir una dificultad en una oportunidad para
aprender y mejorar.
El crecimiento también cambia las necesidades de
liderazgo
Una empresa pequeña puede funcionar durante cierto tiempo
con una dirección altamente centralizada.
El propietario conoce personalmente a los clientes,
supervisa las operaciones, toma decisiones y resuelve prácticamente cualquier
problema.
Pero cuando la organización crece, esa forma de dirigir
comienza a tener límites.
Hay más personas.
Más clientes.
Más operaciones.
Más decisiones.
Más responsabilidades.
Y llega un momento en que una sola persona ya no puede estar
pendiente de todo.
La empresa necesita entonces desarrollar líderes capaces de
multiplicar la capacidad de dirección.
Ese es uno de los cambios más importantes en la evolución de
una organización:
el liderazgo deja de ser responsabilidad exclusiva de una
persona y comienza a convertirse en una capacidad de toda la empresa.
El liderazgo también determina lo que la organización
tolera
Una empresa puede tener valores perfectamente redactados.
Puede hablar de responsabilidad, compromiso, respeto,
calidad y trabajo en equipo.
Pero los colaboradores observan algo mucho más poderoso:
qué ocurre realmente cuando alguien incumple esos
principios.
Si se habla de puntualidad, pero se toleran incumplimientos
constantes, el mensaje real es evidente.
Si se exige calidad, pero se permite entregar trabajos
deficientes para cumplir rápidamente, las prioridades quedan claras.
Si se habla de respeto, pero los líderes permiten
comportamientos agresivos o humillantes, la cultura aprenderá de ese
comportamiento.
Los colaboradores no solamente escuchan lo que la dirección
dice.
Observan lo que la dirección permite, reconoce, corrige y
recompensa.
Por eso el liderazgo también consiste en establecer,
mediante las propias decisiones, qué comportamientos tienen lugar dentro de la
organización.
Una estrategia necesita disciplina para convertirse en
resultados
Muchas empresas tienen buenas ideas.
El problema no siempre está en saber qué hacer.
Está en conseguir que aquello que se decidió realmente
ocurra.
La ejecución requiere seguimiento.
Requiere revisar avances.
Detectar desviaciones.
Corregir.
Tomar decisiones.
Mantener prioridades.
Y evitar que las urgencias del día a día terminen
desplazando los objetivos importantes.
Aquí el liderazgo vuelve a ser determinante.
Porque alguien tiene que preguntar:
¿Qué ocurrió con lo que habíamos decidido?
¿Por qué no se cumplió?
¿Qué necesitamos cambiar?
¿Quién debe actuar?
¿Cuándo volveremos a revisar el avance?
Sin seguimiento, incluso una buena estrategia puede terminar
convirtiéndose simplemente en una intención.
Antes de cambiar nuevamente la estrategia
Cuando una iniciativa no produce los resultados esperados,
es fácil buscar una nueva solución.
Otra estrategia.
Otro sistema.
Otra metodología.
Otra herramienta.
Otra estructura.
Pero antes de comenzar nuevamente, quizá convenga detenerse
y analizar qué ocurrió con aquello que ya habíamos decidido hacer.
¿La estrategia era realmente incorrecta?
¿O no se ejecutó correctamente?
¿Las responsabilidades estaban claras?
¿Los líderes tenían las capacidades necesarias?
¿Existió seguimiento?
¿Se tomaron decisiones oportunamente?
¿La organización estaba preparada para sostener el cambio?
Estas preguntas pueden evitar que una empresa entre en un
ciclo de transformación permanente sin consolidar ninguna mejora.
¿Estamos desarrollando el liderazgo que nuestra empresa
necesita?
Esta es una pregunta que toda dirección debería hacerse.
No solamente debemos identificar quiénes ocupan actualmente
posiciones de liderazgo.
También debemos preguntarnos si esas personas están
preparadas para los desafíos que la empresa enfrentará en los próximos años.
¿Saben dirigir personas o solamente supervisar tareas?
¿Saben delegar o concentran las decisiones?
¿Desarrollan colaboradores o simplemente les asignan
trabajo?
¿Saben proporcionar retroalimentación?
¿Pueden manejar conflictos?
¿Toman decisiones oportunamente?
¿Establecen prioridades claras?
¿Están preparando a otros líderes para el futuro?
Las respuestas pueden revelar algo importante.
Tal vez el problema de una empresa no sea que carezca de
estrategia.
Tal vez sea que todavía no ha desarrollado el liderazgo
necesario para ejecutarla.
El liderazgo no es solamente una posición
Tener un puesto directivo no convierte automáticamente a una
persona en líder.
El liderazgo se demuestra en la capacidad para orientar
personas, tomar decisiones, generar confianza, establecer prioridades, asumir
responsabilidades y conseguir que otros puedan alcanzar resultados.
Por eso una empresa debe considerar el liderazgo como una
capacidad que puede y debe desarrollarse.
No basta con identificar personas con potencial.
Hay que prepararlas.
No basta con promoverlas.
Hay que acompañarlas.
No basta con exigir resultados.
Hay que proporcionarles las herramientas para dirigir.
Y no basta con evaluar lo que hicieron.
También es necesario observar qué capacidad están
construyendo dentro de la organización para el futuro.
El cambio empresarial puede comenzar con una estrategia
Pero una estrategia por sí misma no transforma una empresa.
Necesita liderazgo.
Necesita personas capaces de convertir las decisiones en
acciones y las acciones en resultados.
Necesita líderes que puedan mantener el rumbo cuando
aparecen dificultades, desarrollar a quienes forman parte de sus equipos y
construir una organización capaz de mejorar continuamente.
Por eso, antes de preguntarnos qué proceso debemos cambiar,
qué tecnología debemos adquirir o qué estrategia debemos implementar, conviene
hacernos una pregunta mucho más profunda:
¿Estamos desarrollando el liderazgo que nuestra empresa
necesita para crecer?
Porque una empresa puede cambiar de estrategia muchas veces.
Puede adquirir nuevas herramientas.
Puede modificar sus procesos.
Puede reorganizar sus estructuras.
Pero si quienes tienen la responsabilidad de dirigir
continúan pensando, decidiendo y actuando de la misma manera, probablemente los
resultados también terminarán siendo los mismos.
Toda empresa puede mejorar.
Pero todo comienza con el liderazgo.
Lic. Pablo Corona Díaz
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
Creador del Sistema Impulsa 360®
Asesor y Capacitador Empresarial