En prácticamente todas las empresas existen personas que parecen indispensables.
La colaboradora que conoce perfectamente cómo funciona
determinado proceso.
El supervisor que sabe resolver problemas que nadie más
puede solucionar.
El vendedor que conoce todos los antecedentes de sus
principales clientes.
La persona administrativa que sabe dónde encontrar cada
documento.
El responsable de producción que identifica una falla
solamente con escuchar una máquina.
O aquel colaborador al que todos recurren cuando aparece una
situación fuera de lo normal.
Son personas valiosas.
Muchas veces, extraordinariamente valiosas.
El problema comienza cuando escuchamos frases como:
“Eso solamente lo sabe hacer él.”
“Pregúntale a ella, porque es quien sabe cómo funciona.”
“Cuando regrese lo resolvemos.”
“Siempre lo ha llevado esa persona.”
Entonces conviene hacerse una pregunta:
¿El conocimiento pertenece realmente a la empresa o
solamente está temporalmente dentro de determinadas personas?
La diferencia puede parecer pequeña.
Para una organización que está creciendo, es enorme.
Cuando éramos pocos, todos sabíamos cómo funcionaban las
cosas
En una empresa pequeña, gran parte del conocimiento se
transmite naturalmente.
Las personas trabajan cerca unas de otras.
Los problemas se comentan.
Los procedimientos se aprenden observando.
Los colaboradores con mayor experiencia enseñan a los
nuevos.
Muchas actividades no necesitan instrucciones formales
porque quienes participan llevan años realizándolas.
Este modelo puede funcionar perfectamente durante una etapa.
Pero conforme la empresa crece comienzan a incorporarse más
personas.
Aparecen nuevos turnos.
Nuevos departamentos.
Más clientes.
Más productos.
Más proveedores.
Más operaciones.
Y llega un momento en que ya no todos saben lo que antes
todos sabían.
Sin embargo, la empresa puede continuar trabajando como si
ese conocimiento siguiera siendo compartido.
Ahí comienzan los problemas.
El conocimiento invisible
Existe una enorme cantidad de conocimiento empresarial que
nunca aparece en un organigrama.
¿Cómo se atiende realmente a determinado cliente?
¿Qué proveedor puede responder ante una emergencia?
¿Qué hacer cuando ocurre una excepción en producción?
¿Cómo se calcula determinada cotización especial?
¿Por qué cierto procedimiento se realiza de esa manera?
¿Qué errores se cometieron anteriormente y qué aprendimos de
ellos?
¿Qué señales indican que una máquina comenzará a fallar?
¿Cómo se resuelve una situación poco frecuente?
En muchas empresas las respuestas existen.
El problema es que están en la cabeza de alguien.
Mientras esa persona esté disponible, aparentemente no
sucede nada.
Pero basta que salga de vacaciones, se incapacite, cambie de
puesto o abandone la empresa para descubrir cuánto dependíamos realmente de
ella.
“Tenemos que esperar a que regrese”
Hay una frase que revela con enorme claridad esta
dependencia:
“Tenemos que esperar a que regrese.”
Quizá el colaborador está en una reunión.
De vacaciones.
Visitando a un cliente.
Atendiendo otra situación.
O simplemente no está disponible.
Entonces determinada actividad se detiene.
Nadie sabe exactamente qué hacer.
Aparecen llamadas.
Mensajes.
Preguntas.
Archivos que nadie encuentra.
Información cuyo origen nadie conoce.
Decisiones que nadie quiere tomar.
Y la organización descubre repentinamente que una parte de
su capacidad operativa no estaba realmente incorporada a la empresa.
Estaba concentrada en una persona.
La experiencia es invaluable; la dependencia es peligrosa
Esto no significa que debamos intentar sustituir la
experiencia humana con manuales.
Sería un error.
Una persona que lleva quince o veinte años trabajando en
determinada actividad posee criterio, experiencia y conocimientos que
difícilmente pueden reducirse por completo a un procedimiento.
Ese conocimiento tiene un enorme valor.
Precisamente por eso la empresa debería protegerlo.
El riesgo aparece cuando nunca se ha hecho el esfuerzo de
identificar qué parte de esa experiencia debería convertirse también en
conocimiento organizacional.
No se trata de documentarlo absolutamente todo.
Se trata de identificar aquello que resulta crítico para que
la organización pueda continuar funcionando.
Porque una cosa es tener personas valiosas.
Y otra muy diferente es tener procesos que solamente pueden
funcionar gracias a ellas.
El problema suele descubrirse demasiado tarde
Mientras la persona clave permanece en la organización, la
dependencia puede pasar inadvertida.
Incluso puede confundirse con eficiencia.
“Juan se encarga de eso.”
“María conoce perfectamente ese cliente.”
“Roberto siempre resuelve esos problemas.”
“Déjaselo a Laura, ella sabe cómo hacerlo.”
Todo parece funcionar.
Hasta que un día esa persona anuncia que dejará la empresa.
Entonces comienza la urgencia.
“Necesitamos que capacite a alguien.”
“Que deje todos sus pendientes.”
“Que explique cómo realiza el proceso.”
“Que entregue sus archivos.”
“Que documente todo antes de irse.”
Y en unas cuantas semanas intentamos recuperar conocimiento
construido durante diez años.
El problema no es únicamente que exista información sin
documentar.
También existen criterios, excepciones, antecedentes,
relaciones y aprendizajes que probablemente nunca fueron identificados porque
nadie imaginó que algún día sería necesario conservarlos.
En ese momento la organización descubre que una parte de su
conocimiento nunca llegó a convertirse realmente en patrimonio de la empresa.
Cuando llega alguien nuevo, comienza otra vez desde cero
La dependencia del conocimiento individual genera otro costo
importante: la curva de aprendizaje.
En algunas empresas, cada nuevo colaborador aprende
principalmente mediante prueba y error.
Pregunta.
Observa.
Se equivoca.
Pregunta nuevamente.
Descubre que determinada actividad no se realiza exactamente
como le explicaron.
Encuentra información diferente dependiendo de quién
responda.
Y después de varios meses comienza finalmente a comprender
cómo funciona realmente la organización.
Cuando esa persona se retira y llega alguien nuevo, el
proceso comienza nuevamente.
La empresa vuelve a pagar por aprender aquello que ya sabía.
Esto debería llamar nuestra atención.
Una organización madura no solamente acumula experiencia en
sus personas.
También desarrolla mecanismos para conservar y transmitir
aquello que aprende.
“Cada quien tiene su manera de hacerlo”
Otro síntoma aparece cuando preguntamos cómo se realiza
determinado proceso y recibimos varias respuestas.
“Yo lo hago así.”
“Nosotros utilizamos este formato.”
“En el turno de la tarde lo hacemos diferente.”
“A mí me enseñaron de otra manera.”
“El responsable anterior nos pidió hacerlo así.”
Esto no significa necesariamente que una de las personas
esté equivocada.
Puede significar simplemente que nunca se estableció con
suficiente claridad cuál es la mejor manera conocida de realizar esa actividad.
Cuando esto sucede, la empresa comienza a experimentar
variaciones.
En tiempos.
En calidad.
En servicio.
En costos.
En resultados.
El cliente puede recibir experiencias diferentes dependiendo
de quién lo atienda.
Un producto puede procesarse de manera distinta dependiendo
del turno.
Una actividad administrativa puede requerir diferentes pasos
dependiendo de quién la realice.
Y la dirección puede terminar evaluando resultados sin
advertir que las personas están ejecutando el mismo proceso de maneras
diferentes.
Estandarizar no significa impedir que las personas
piensen
Aquí aparece una confusión frecuente.
Algunas organizaciones consideran que estandarizar significa
convertir a las personas en ejecutores rígidos de instrucciones.
No debería ser así.
Un estándar representa, en esencia, la mejor forma
conocida hasta ese momento de realizar una actividad de manera consistente.
Y precisamente porque es la mejor forma conocida hasta ese
momento, puede mejorarse.
Estandarizar permite establecer una referencia.
¿Cómo debería realizarse el proceso?
¿Qué información se necesita?
¿Qué pasos son críticos?
¿Qué controles deben existir?
¿Qué resultado esperamos?
¿Qué hacer cuando aparece una excepción?
Sin una referencia común, cada persona puede mejorar su
propia forma de trabajar, pero la organización tendrá dificultades para
aprender colectivamente.
Documentar tampoco significa llenar la empresa de
manuales
Cuando hablamos de conservar conocimiento, algunas personas
imaginan cientos de procedimientos que nadie consulta.
Ese tampoco es el objetivo.
Un documento que existe únicamente para cumplir un requisito
y permanece guardado durante años aporta poco valor.
La documentación útil debe servir para trabajar.
Puede ser una instrucción sencilla.
Una lista de verificación.
Un diagrama.
Un procedimiento.
Un video breve.
Una matriz de responsabilidades.
Una guía para resolver excepciones.
Una base de conocimiento.
Incluso una fotografía correctamente identificada puede ser
suficiente para determinadas actividades.
Lo importante no es el formato.
Lo importante es que el conocimiento crítico pueda
encontrarse, comprenderse, utilizarse y actualizarse.
No todo merece el mismo nivel de documentación
Otro error sería intentar documentar absolutamente todo con
el mismo nivel de detalle.
Eso puede generar burocracia y terminar produciendo
documentos que nadie utiliza.
Conviene priorizar.
¿Qué procesos son críticos para el cliente?
¿Qué actividades pueden detener la operación?
¿Dónde existen riesgos importantes?
¿Qué tareas requieren conocimientos especializados?
¿En qué procesos hemos tenido errores recurrentes?
¿Qué actividades dependen actualmente de una sola persona?
¿Qué conocimiento sería especialmente difícil reconstruir?
¿Qué puestos tardan demasiado tiempo en aprender?
Estas preguntas ayudan a identificar dónde conviene
comenzar.
La documentación debería responder al riesgo y a la
importancia del conocimiento, no simplemente a la necesidad de producir
documentos.
Hay conocimientos que deben permanecer en las personas
No todo puede ni debe estandarizarse.
El criterio de un buen negociador.
La capacidad para comprender a un cliente.
La experiencia para identificar una situación excepcional.
La creatividad.
La intuición desarrollada durante años.
La habilidad para interpretar circunstancias que ningún
procedimiento podría anticipar completamente.
Son capacidades humanas que aportan enorme valor.
El objetivo no consiste en convertir a las personas en
ejecutores de instrucciones.
Consiste en evitar que actividades esenciales para la
empresa dependan innecesariamente de información que nadie más posee.
Una organización sólida combina ambas cosas:
personas con experiencia y sistemas que conservan
conocimiento.
El conocimiento también necesita respaldo
En ocasiones el problema no está únicamente en saber cómo se
realiza una actividad.
También está en saber dónde se encuentra la información
necesaria para realizarla.
Archivos almacenados en computadoras personales.
Hojas de cálculo cuyo funcionamiento solamente conoce quien
las creó.
Carpetas con nombres que nadie más comprende.
Información crítica distribuida entre correos electrónicos.
Documentos duplicados con versiones diferentes.
Bases de datos que dependen de una persona para
interpretarlas.
La empresa puede tener la información.
Pero si nadie puede localizarla, comprenderla o saber cuál
es la versión correcta, operativamente es casi como si no la tuviera.
Por eso conservar conocimiento también implica establecer
dónde debe almacenarse, quién debe actualizarlo y cómo puede recuperarse cuando
sea necesario.
El conocimiento crítico debería tener más de un
propietario operativo
Cuando una actividad es importante para la continuidad del
negocio, depender de una sola persona representa un riesgo.
No significa que todos deban saber hacer todo.
Eso tampoco sería eficiente.
Significa identificar actividades críticas y preguntarse si
existe respaldo suficiente.
¿Hay alguien más que pueda realizarla?
¿Existe información para aprenderla?
¿Tenemos un sustituto razonablemente preparado?
¿Sabemos qué hacer si la persona responsable no está
disponible?
¿La operación podría continuar?
Esta lógica es especialmente importante en actividades
relacionadas con clientes clave, pagos, sistemas, producción, compras críticas,
información financiera, mantenimiento, cumplimiento y procesos cuya
interrupción puede afectar seriamente a la empresa.
La continuidad operativa no debería comenzar a diseñarse el
día que falta una persona.
Ser indispensable tampoco siempre es una ventaja
Existe una paradoja interesante.
A veces consideramos que una persona es extraordinariamente
valiosa porque nadie más puede hacer lo que ella hace.
Pero esa misma situación puede convertirse en una limitación
para su propio desarrollo.
No puede cambiar de puesto porque nadie puede sustituirla.
No puede asumir nuevas responsabilidades porque debe seguir
atendiendo la operación.
No puede ausentarse tranquilamente porque continuamente la
consultan.
Su conocimiento la hizo indispensable.
Y precisamente por ser indispensable puede quedar atrapada
en la misma función.
Una buena organización no debería valorar únicamente a quien
sabe resolver.
También debería reconocer a quien consigue transferir
conocimiento, mejorar la forma de trabajar y desarrollar capacidad para que
otras personas puedan continuar el proceso.
Cada error debería dejar algo más que una corrección
Las empresas aprenden todos los días.
Un cliente presenta una situación que nunca había ocurrido.
Un proveedor falla.
Una máquina presenta un problema.
Una entrega se retrasa.
Un proceso genera un error.
Una cotización produce una pérdida.
Un proyecto revela una dificultad.
La organización resuelve el problema y continúa trabajando.
Pero existe una pregunta adicional:
¿Qué aprendimos y dónde quedó ese aprendizaje?
Si solamente lo recuerda la persona que resolvió el
problema, la empresa corre el riesgo de enfrentarlo nuevamente como si fuera la
primera vez.
Cuando el aprendizaje se incorpora al proceso, a una lista
de verificación, a una instrucción, a una base de conocimiento o simplemente a
una práctica compartida, el problema deja algo de valor.
La organización no solamente resolvió.
También aprendió.
La pregunta no es solamente quién sabe hacerlo
Cuando aparece una actividad importante normalmente
preguntamos:
“¿Quién sabe hacer esto?”
Es una pregunta necesaria.
Pero convendría agregar otras:
¿Hay alguien más que pueda hacerlo?
¿Existe información suficiente para aprenderlo?
¿Qué sucedería si esa persona no estuviera disponible
mañana?
¿Cuánto tiempo tardaríamos en recuperar esa capacidad?
¿Qué conocimiento crítico se perdería si abandonara la
empresa?
¿Tenemos identificadas nuestras principales dependencias?
¿Dónde se encuentra la información?
¿Está actualizada?
¿Existe una forma definida de realizar la actividad?
Estas preguntas permiten observar la organización desde una
perspectiva diferente.
No se trata de desconfiar de las personas.
Se trata de proteger el conocimiento que ellas mismas han
ayudado a construir.
El conocimiento debe crecer junto con la empresa
Cuando una empresa crece, también crece su experiencia
acumulada.
Cada problema resuelto deja un aprendizaje.
Cada cliente enseña algo.
Cada error aporta información.
Cada mejora genera conocimiento.
Cada colaborador experimentado desarrolla mejores formas de
trabajar.
Todo eso constituye un activo.
Aunque no aparezca en el balance financiero.
La pregunta es:
¿Ese activo se está quedando en la organización?
Porque si cada persona que se retira se lleva consigo una
parte importante de lo aprendido, la empresa puede tener muchos años de
existencia y continuar aprendiendo repetidamente las mismas lecciones.
Una empresa con veinte años de operación debería poseer algo
más que veinte años de antigüedad.
Debería poseer veinte años de conocimiento acumulado y
aprovechable.
De personas que saben a una organización que aprende
El verdadero avance ocurre cuando el conocimiento deja de
circular exclusivamente mediante preguntas personales.
Cuando las mejores prácticas pueden compartirse.
Cuando los errores generan aprendizaje.
Cuando los procesos importantes tienen claridad.
Cuando las nuevas personas pueden incorporarse más
rápidamente.
Cuando el conocimiento crítico tiene respaldo.
Cuando diferentes colaboradores pueden resolver determinadas
situaciones.
Y cuando la experiencia acumulada puede convertirse en una
mejor forma de trabajar.
Entonces la empresa comienza a construir algo mucho más
importante que procedimientos:
memoria organizacional.
Esa memoria permite que la organización no tenga que
comenzar nuevamente desde cero cada vez que cambia una persona.
Piense por un momento en las cinco personas que hoy
considera más indispensables dentro de su empresa.
Ahora imagine que, por cualquier circunstancia, ninguna
pudiera presentarse a trabajar durante los próximos treinta días.
¿Qué se detendría?
¿Qué información sería difícil encontrar?
¿Qué clientes podrían verse afectados?
¿Qué procesos comenzarían a fallar?
¿Qué actividades nadie sabría realizar?
¿Qué conocimiento descubriríamos demasiado tarde que
solamente ellas poseían?
Las respuestas no disminuyen el valor de esas personas.
Todo lo contrario.
Nos muestran cuánto conocimiento han construido durante
años.
La verdadera pregunta es cuánto de ese conocimiento también
ha conseguido conservar la organización.
Porque una empresa crece cuando incorpora personas capaces.
Pero se fortalece cuando consigue que el conocimiento que
esas personas construyen pueda conservarse, compartirse, utilizarse y seguir
mejorando.
Las personas acumulan experiencia. La organización debe
aprender a convertir parte de esa experiencia en capacidad permanente.
Lic. Pablo Corona Díaz
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
Creador del Sistema Impulsa 360®
Asesor y Capacitador Empresarial