La mayoría de las empresas tiene objetivos.
Incrementar ventas. Mejorar la rentabilidad. Reducir costos.
Elevar la calidad. Conseguir nuevos clientes. Mejorar el servicio. Desarrollar
nuevos productos. Crecer.
En muchas organizaciones esos objetivos incluso están
documentados, se presentan en reuniones y se convierten en indicadores para las
diferentes áreas.
Sin embargo, existe un problema que no siempre resulta
evidente:
Tener objetivos no significa necesariamente que toda la
organización esté trabajando hacia el mismo lugar.
Una empresa puede tener personas capaces, responsables
comprometidos y departamentos que trabajan intensamente y, aun así, descubrir
que las decisiones de unas áreas dificultan el trabajo de otras.
No necesariamente existe falta de compromiso.
Muchas veces lo que falta es alineación.
Todos trabajan… pero cada área observa una realidad
diferente
A medida que una empresa crece necesita dividir
responsabilidades.
Ventas se concentra en clientes e ingresos.
Operaciones busca cumplir programas y mantener estabilidad.
Compras atiende proveedores, costos y disponibilidad.
Administración controla recursos.
Recursos Humanos se ocupa de las personas.
Calidad busca mantener estándares.
Y Dirección intenta conseguir que todas esas piezas
funcionen como una sola organización.
La especialización es necesaria.
El problema comienza cuando cada área termina observando
solamente su parte de la empresa.
Entonces puede suceder algo paradójico:
Cada departamento puede creer que está haciendo
correctamente su trabajo mientras la organización, en conjunto, no consigue los
resultados esperados.
Cuando una buena decisión para un área se convierte en un
problema para otra
Imagine una empresa que establece como prioridad mejorar el
servicio al cliente.
Ventas, buscando responder a esa prioridad, promete tiempos
de entrega más cortos.
Sin embargo, Operaciones no cuenta con capacidad suficiente
para cumplirlos.
Compras intenta reducir costos y selecciona alternativas más
económicas, pero algunas generan problemas posteriores de calidad.
Administración establece mayores controles para proteger los
recursos, pero esos controles hacen más lentas determinadas decisiones.
Visto individualmente, cada departamento podría justificar
perfectamente sus acciones.
Ventas quiere satisfacer al cliente.
Compras quiere ahorrar.
Administración quiere controlar.
Operaciones quiere mantener estabilidad.
El problema es que optimizar cada parte por separado no
necesariamente optimiza a la empresa completa.
Y cuando esto sucede de manera frecuente aparecen
fricciones, retrasos, reuniones para resolver problemas y una sensación
permanente de que todos trabajan mucho, pero los resultados no corresponden al
esfuerzo realizado.
Los objetivos pueden existir solamente en Dirección
Existe otra situación frecuente.
La Dirección conoce perfectamente hacia dónde quiere llevar
la empresa.
Tiene claros los retos, las prioridades y quizá incluso los
resultados que espera conseguir durante el año.
Pero esa claridad no siempre baja con la misma precisión al
resto de la organización.
Los responsables reciben objetivos generales y
posteriormente cada uno los interpreta desde su propia función.
Por eso una pregunta aparentemente sencilla puede revelar
mucho:
¿Cuáles son las tres prioridades más importantes de
nuestra empresa en este momento?
Si hacemos esa pregunta por separado al director general, al
responsable de ventas, al de operaciones, al de administración y al de recursos
humanos, ¿obtendríamos respuestas similares?
Si cada uno responde algo completamente diferente,
probablemente existe una señal que merece atención.
Porque una estrategia que solamente comprende Dirección
todavía no se ha convertido realmente en estrategia organizacional.
El problema no siempre es comunicar más
Cuando existe desalineación, una reacción habitual consiste
en aumentar las reuniones, enviar más información o preparar nuevas
presentaciones.
Pero comunicar más no necesariamente significa alinear
mejor.
La verdadera alineación requiere que las personas comprendan
no solamente qué deben hacer, sino también por qué es importante y
cómo afecta al resto de la organización.
Un responsable debería poder relacionar las decisiones de su
área con los objetivos generales de la empresa.
De lo contrario, cada departamento comienza a construir sus
propias prioridades.
Y poco a poco aparecen pequeños territorios internos:
“Nosotros ya cumplimos.”
“Ese problema corresponde a otra área.”
“Mi indicador está bien.”
“Eso no depende de nosotros.”
Es posible que todas esas afirmaciones sean técnicamente
correctas.
Pero existe una pregunta superior:
¿La empresa consiguió el resultado que necesitaba?
Cuando los indicadores también pueden dividir a la
organización
Los indicadores son indispensables para gestionar.
Pero también pueden provocar comportamientos equivocados
cuando se diseñan o interpretan de manera aislada.
Si Compras solamente es evaluada por ahorro, puede buscar
siempre el precio más bajo, aunque posteriormente existan consecuencias en
calidad o disponibilidad.
Si Producción solamente mide volumen, puede producir más
aunque esa producción no corresponda exactamente con la demanda.
Si Ventas únicamente mide facturación, puede aceptar
condiciones que generen dificultades operativas o financieras.
Si Administración se concentra exclusivamente en reducir
gastos, puede limitar recursos necesarios para crecer.
El indicador puede mejorar mientras la empresa empeora.
Por eso no basta con preguntar:
“¿Cumplimos el indicador?”
También deberíamos preguntar:
“¿Qué efecto produjo ese resultado en el resto de la
organización?”
Alinear no significa que todos hagan lo mismo
Una empresa alineada no es aquella donde todos tienen los
mismos objetivos departamentales.
Cada área tiene responsabilidades diferentes y debe
conservarlas.
Alinear significa que esas diferencias convergen hacia
prioridades comunes.
Ventas puede perseguir crecimiento.
Operaciones puede buscar estabilidad y productividad.
Finanzas puede cuidar rentabilidad y flujo.
Calidad puede proteger estándares.
Pero todos necesitan comprender cómo sus decisiones se
relacionan entre sí y qué resultados son prioritarios para la empresa.
Cuando existe esa claridad, las conversaciones comienzan a
cambiar.
La pregunta deja de ser únicamente:
“¿Qué necesita mi departamento?”
Y aparece otra:
“¿Qué necesita la empresa y qué debemos hacer nosotros
para contribuir?”
La estrategia se demuestra en las decisiones cotidianas
Los grandes objetivos empresariales suelen formularse una
vez al año.
Las decisiones, en cambio, se toman todos los días.
Qué cliente atender primero.
Qué compra autorizar.
Qué problema resolver.
Dónde invertir.
Qué proyecto detener.
Qué recurso asignar.
Qué situación debe escalarse.
Es precisamente en esas pequeñas decisiones donde puede
observarse si una organización realmente está alineada.
Porque la estrategia no debería ser solamente un documento
que se revisa periódicamente.
Debería convertirse en un criterio que ayude a decidir.
Cuando los responsables entienden claramente cuáles son las
prioridades empresariales, tienen mejores elementos para tomar decisiones sin
esperar instrucciones permanentes de Dirección.
Y eso también fortalece la capacidad de la organización para
responder con mayor rapidez y coherencia.
Una pregunta que vale la pena hacer
En su próxima reunión con los responsables de las
principales áreas, podría hacer un ejercicio muy sencillo.
Sin mostrar previamente el plan estratégico, pregunte:
¿Cuáles consideran que son las tres prioridades más
importantes de nuestra empresa durante los próximos meses?
Después compare las respuestas.
No se trata de comprobar quién tiene razón.
Se trata de observar qué tan compartida está realmente la
dirección de la empresa.
Si las respuestas son razonablemente coincidentes,
probablemente existe una base importante de alineación.
Si cada responsable describe una empresa diferente, quizá el
problema no sea falta de esfuerzo.
Puede ser que todos estén avanzando…
pero no necesariamente hacia el mismo lugar.
De objetivos escritos a objetivos compartidos
Una empresa necesita objetivos.
Pero necesita algo más importante: conseguir que esos
objetivos orienten las decisiones de quienes dirigen sus diferentes áreas.
La alineación no consiste en repetir una frase corporativa
ni en colocar objetivos en una presentación.
Consiste en lograr que las personas comprendan las
prioridades, reconozcan cómo contribuyen a ellas y consideren el impacto que
sus decisiones generan sobre el resto de la organización.
Porque una empresa puede tener buenos profesionales, buenos
departamentos e incluso buenos resultados individuales.
Pero su verdadera capacidad para avanzar aparece cuando esas
capacidades dejan de funcionar como esfuerzos separados y comienzan a trabajar
como parte de un mismo sistema.
La estrategia comienza a producir resultados cuando deja
de pertenecer únicamente a Dirección y empieza a orientar las decisiones de
toda la organización.
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